Strategic Risk Management (Стратегическое управление рисками)
(Slywotzky Drzik)

Систематические попытки предвидеть и управлять внешними явлениями и тенденциями стратегического значения. Объяснение Strategic Risk Management (Стратегическое управление рисками) Slywotzky и Drzik. ('05) - Русский

Что такое Strategic Risk Management (Стратегическое управление рисками? Описание

Хотя Adrian J. Slywotzky и John Drzik из Mercer не вводили терминологию Strategic Risk Management (Стратегическое управление рисками) (SRM), они заслуживают уважение за превосходное описание этого понятия в статье в Harvard Business Review, апрель 2005. SRM - инструмент, который можно использовать для разработки и внедрения систематического подхода к управлению стратегическими рисками, рядом внешних явлений и тенденций, которые могут нарушить траекторию роста и акционерную стоимость компании.

Авторы различают 7 типов стратегического риска, с подкатегориями. (некоторые типичные средства противодействия, описанны курсивом):

1. Отрасль
   • Сокращение коэффициента рентабельности - реорганизуйте соотношение конкуренция/сотрудничество
   • Поднимая НИОКР/затраты капитальных затрат
   • Излишек производственных мощностей
   • Коммодитизация
   • Дерегулирование рынков
   • Увеличение власти поставщиков
   • Сильная волатильность бизнес-цикла
2. Технология
   • Сдвиг в технологии - двойная ставка
   • Истечение срока патента
   • Процесс устаревает
3. Брэнд
   • Эрозия- переопределите масштабы инвестирования в брэнд, перераспределите ваши инвестиции в брэнд
   • Коллапс
4. Конкурент
   • Новые глобальные конкуренты
   • Постепенная потеря доли рынка конкуренту
   • Уникальный конкурент - создайте новый, непересекающийся дизайн бизнеса
5. Клиент
   • Смещение приоритетов клиентов - создайте и проанализируйте информацию, являющуюся собственностью фирмы, проведите быстрые и дешевые эксперименты по рынку
   • Увеличение власти клиента
   • Избыточная зависимость от небольшого числа клиентов
6. Проект - разумная последовательность, развитие дополнительных альтернатив, использование метода ступенек
   • Провал НИОКР
   • Провал в IT
   • Провал в развитии биснеса
   • Провал в сделке по слияниям или поглщениям
7. Стагнация
   • Отсутствие проста или спад - произведите «инновацию спроса»
   • Увеличение объема, снижение цены
   • Неэффективная система распределения

Примечание: Определенные финансовые, операционные и опасные риски могут потенциально могут иметь стратегическое значение.

Происхождение Стратегического управления рисками. История

Первое упоминание термина «Strategic Risk Management» содержится в работе «A framework for integrated risk management in international business»,  Miller,  Kent D., Journal of International Business Studies, 00472506, 1992, Vol. 23, Issue 2.

Miller описывает 5 «общих» ответов на стратегические неопределенности окружающей среды, т.е. избегание, контроль, сотрудничество, имитация и гибкость:

1. Избегание неопределенности происходит тогда, когда менеджмент считает, что риск, ассоциированный с операциями по данному продукту или на данном географическом рынке, неприемлем. Для фирмы, уже активно действующей на рынке, избежание неопределенности означает выход через реализацию специализированных активов, предназначенных для функционирования на рынке. Для фирм, не участвующих еще на рынке, избежание неопределенности подразумевает задержку входа на рынок до тех пор, пока неопределенности отрасли не достигнут приемлемого уровня.
2. Фирмы могут стремиться к контролированию важных обстоятельств окружающей среды для уменьшения неопределенностей. Менеджеры в этом случае склонны пытаться контролировать неопределенные переменные, а не пассивно относиться к неопределенностям как ограничениям в своих действиях. Примеры стратегий контроля включают:
   • политические меры (например, лоббирование в поддержку или против законов, регулирований или ограничений торговли),
   • приобретение рыночной власти, и
   • предпринятие стратегический мер, угрожающих конкурентам и вынуждающих их на более предсказуемые действия (и более выгодные).
3. Кооперативные ответы отличаются от ответов контроля, потому что они включают многосторонние договоренности, а не односторонний контроль, как способ для уменьшения неопределенности. Управление неопределенностью через координацию ведет к увеличению поведенческой взаимозависимости и уменьшению автономии координированирующих организаций. Кооперативные стратегии для уменьшения неопределенности включают:
   • долгосрочные контрактные соглашения с поставщиками или покупателями,
   • добровольное ограничение конкуренции,
   • союзы или совместные предприятия,
   • соглашения о франшизе,
   • договоры по лицензированию технологии, и
   • участие в консорциумах.
4. Фирмы могут прибегнуть к имитации стратегий конкурирующих организаций для того, чтобы справиться с неопределенностью. Такое поведение может привести к координации среди конкурентов отрасли. Но основа этой координации явно отличается от стратегий контроля или сотрудничества. В этом случае, не используется никакой непосредственный механизм контроля или кооперирования. Скорее, лидер индустрии может предсказать ответные действия конкурентов, потому что их действия будут просто запаздывающей имитацией его собственных стратегических мер. Имитационные стратегии («следование за лидером») включают ценообразование и стратегию развития продукта.
   Имитация продукта и технологических процессов может быть жизнеспособной стратегией экономии издержек в некоторых отраслях [Mansfield, Schwartz & Wagner 1981]. Но неопределенность в отношении технологии фирм-конкурентов может помешать такой стратегии [Lippman & Rumelt 1982].
5. Пятая общая категория стратегических ответов на неопределенности окружающей среды включает управленческие меры по увеличению организационной гибкости. В отличие от стратегий контроля и сотрудничества, которые напрвлены на увеличение прогнозируемости важных обстоятельств окружающей среды, ответы гибкости улучшают внутреннюю реакцию. Прогнозируемость внешних факторов остается неизменной. Наиболее часто упомянающийся в литературе по стратегии пример гибкости является диверсификацией продуктовой линейки или географических рынков. Диверсификация уменьшает риски компании посредством вовлечения в различные товарные линейки и/или географические рынки с получением прибылей, которые не абсолютно взаимосвязанны.

Применение Стратегического управления рисками. Формы применения

• Стратегическое планирование
• Смягчение последствий от овеществления рисков и предотвращение
• Антикризисное управление
• Распределение капитала
• Структура капитала

Стадии в процессе Стратегического управления рисками

1. Определите и оцените риски (серьезность, время, вероятность в течение определенного периода временени).
2. Систематизируйте риски (создайте стратегическую карту рисков).
3. Квантифицируйте риски (в единой форме измерения - т.е. рискованность экономическом капитале, рискованность рыночной стоимости).
4. Определите потенциальные положительные последствия рисков (если компания превратит риск в возможность).
5. Разработайте планы действий по смягчению последствий от овеществления рисков (риск-группами).
6. Скорректируйте решения в отношении капитала (распределение капитала и структура капитала).

Преимущества Стратегического управления рисками. Преимущества

• Подготовка к крупному риску позволяет смягчить этот риск и защитить стабилность компании.
• Если вы лучше подготовитесь к рискам, чем ваши конкуренты, у вас будет источник конкурентного преимущества.
• Инструмент для систематического мышления о будущем и определения возможностей.
• Вы можете превратить стратегические угрозы в возможности роста. От обороны к наступлению.
• Вероятно преимущества SRM превосходят преимущества других менее стратегических форм управленческого риска.
• Избежание рисков несостоятельности или волатильности прибыли .
• Если вы можете снизить волатильность по GAAP/IAS, то это может означать, что у вас будет более надежное положение в аналитическом сообществе.
• Вы можете боле эффективно использовать капитал и уменьшить свои затраты.
• Организация систем и процессов, которая приведет к увеличению Risk-Adjusted Return on Capital (Скорректированная на риск доходность капитала) фирмы.
• Защита корпоративной репутации.
• Помощь компании в отражении дополнительных нападков со стороны регулирующих и законодательных органов в отношении того, как функционирует бизнес.
• Помогает высшему руководству обезопаситься от судебных исков, вроде Enron, Tyco и WorldCom.

Ограничения Стратегического управления рисками. Недостатки

• Стратегические риски являются всего лишь одной из 4 категорий рисков (другие являются: финансовые, опасность и операционные риски).
• Определенные риски могут произойти и причинить непоправимый ущерб, несмотря на превидение и подготовку («форсмажорные обстоятельства»).
• Никакая компания не может предвидеть все риски.
• SRM не простое упражнение: существенные затраты и усилия необходимы для SRM.
• Крупный потенциальный вопрос в реализации SRM связан с законом Sarbanes-Oxley и другими событиями после скандала Enron. Компании могут, вероятно, рассматривать SRM как просто дополнительное регулирование, навязанное на них, а не основные правила игры, которые, будучи энергично реализованными, имеют потенциал обеспечить глобальное конкурентное преимущество и повысить акционерную стоимость.

Предположения Стратегического управления рисками. Условия

• Можно подготовиться к крупных будущим рискам.
• Подготовка полезна.
• Можно превратить риски в дополнительные возможности.

Стратегическое управление рисками Специальная группа по интересам

Посетите Специальную группу по интересам

Стратегическое управление рисками Форум

Юрий - Россия

Статья

"Долго искал-нашел. Интересно."

-1

Добавить ваш комментарий

Стратегическое управление рисками Образование & Мероприятия

Сравните с Slywotzky и Strategic Risk Management (Стратегическое управление рисками) Drzik: Scenario Planning (Планирование сценариев)  |  RAROC  |  Game Theory (Теория игр)  |  Plausibility Theory (Теория правдоподобия)  |  PEST Analysis (Анализ PEST)  |  Антикризисное управление   |  Real Options (Реальные опционы)  |  CAPM  |  Turnaround Management (Финансовая реструктуризация)

Возврат на главную страницу: Процесс принятия решений и Оценка  |  Финансы и Инвестиции  |  Знания и Нематериальные активы  |  Стратегия

Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента