 Wat zijn CSFs and KPIs (KSFen en KPIs)? Beschrijving
Kritische Succes Factoren (KSFen) en Key Prestatie Indicatoren (KPIs) zijn technieken die door D. Ronald Daniel en Jack F. Rockart zijn bedacht. Zij kunnen worden gebruikt voor het bepalen van en het meten van bedrijfsdoelstellingen.
KSF is een acroniem voor de Kritieke Succes Factor. KPI is een acroniem voor Key Prestatie Indicator. Beide woorden worden veel gebruikt in de context van het ontwerp van relevante doelstellingen, en het doen van metingen en het verrichten van analyse naar de mate van bereiken van de doelstelling van een organisatie.
Een KSF is één of andere eigenschap van de interne of externe omgeving van een organisatie, welke een belangrijke invloed uitoefent op het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Een KPI is een kwantificeerbare meter welke een organisatie gebruikt om zijn prestatie te meten wat betreft het halen van zijn KSFen. Er kan meer dan 1 KPI per CSF zijn. Een KPI kan financieel of niet-financieel zijn.
Het is nuttig om te begrijpen dat minstens 3 niveaus kunnen worden onderscheiden om de doelstellingen van welke organisatie dan ook uit te drukken:
- Visie/Missie. Een uitdrukking van de basisreden waarom de organisatie werd opgericht en blijft bestaan. Voorbeeld: Oxfam werd opgericht om armoede en de pijn in de wereld te verlichten. Vergelijk: Strategische Intentie, Shareholder Value Perspective (Aandeelhouderswaarde Perspectief), Stakeholder Waarde Perspectief.
- Strategische Doelstellingen. Geconfronteerd met de interne en externe omstandigheden waarin een organisatie in de volgende jaren moet opereren: wat zou de focus van de organisatie moeten zijn zodat het zijn Visie met succes kan nastreven. Dergelijke Doelstellingen worden geïdentificeerd door diverse technieken, beschikbaar in strategische analyse. Zie bijvoorbeeld: SWOT Analyse, PEST Analyse, Core Competence (Kerncompetentie), Value Chain (Waardeketen).
Voorbeeld: Een doel van Oxfam is een gegarandeerd levensonderhoud voor landbouwers te willen bieden om de armoede te verlichten.
- Doelstellingen. Strategische Doelstellingen zijn van nature uitdrukkingen op een hoog niveau, grote ideeën. Deze Doelstellingen moeten worden opgesplitst naar iets meer concreets en specifieks, zodat tactische plannen kunnen worden bedacht (begrotingen), verantwoordelijkheden kunnen worden toegewezen, en metingen kunnen worden gedaan. Daarom worden de Strategische Doelstellingen geanalyseerd om de Factoren te bepalen die hun voltooiing beïnvloeden. Deze Factoren zijn KSFen.
Voorbeeld: financiering, opleiding- en onderwijsprogramma's creëren een veilig levensonderhoud. Daarom zijn financiering, opleiding en onderwijs KSFen voor dit Doel.
Wanneer zij gecombineerd worden, vormen de 3 niveaus de basis van een Businessplan. In het echt, kunnen de dingen niet naadloos in 3 niveaus vallen. Maar de implicatie is hier, dat er een hiërarchie van doelstellingen is, vanaf de hogere, vrij vage en ambitieuze, tot de onderste, zeer concrete en meetbare. Het concept KSF/KPI kan door de gehele hiërarchie worden gehanteerd, en is de basis voor vaak-geciteerde en semi-ware managementuitdrukkingen zoals:
- U kunt niet managen wat u niet kunt meten.
- De dingen die worden gemeten worden gedaan.
- U kunt niet verbeteren wat u niet kunt meten.
Oorsprong van Kritische Succes Factoren en Key Prestatie Indicatoren. Geschiedenis
Het concept "succesfactoren" werd oorspronkelijk ontwikkeld door D. Ronald Daniel van McKinsey and Comapny (1) in de jaren 60. Maar was het idee werd zeer verfijnd en gepopulariseerd door Jack F. Rockart van de Sloan Management School (2) aan het einde van de jaren 80.
Volgens Rockart, zijn er 4 basissoorten Kritische Succes Factoren:
- Industrie.
- Strategie.
- Omgeving.
- Tijdelijk.
Deze 4 gebieden zijn natuurlijk één zienswijze van de strategische zorgen die een organisatie moet adresseren. Oorspronkelijk werden KSFen bedacht om op het Business Strategie en Strategische Doelstellingen niveau te werken. Maar het idee van KSFen is zo nuttig gebleken, dat zijn gebruik werd uitgebreid tot lagere niveaus van de organisatie. Bijvoorbeeld naar de afdelingen van een organisatie, zelfs naar secties en naar individuen! De term: "kritische" verwees oorspronkelijk naar de kans van catastrofale mislukking van de organisatie als de onderling verbonden doelstellingen niet werden gerealiseerd.
Hoeveel Kritische Succes Factoren en Key Prestatie Indicatoren zouden er moeten zijn?
Zodra er duidelijkheid bstaat over de „Visie“, dan zouden 3-5 strategische doelstellingen genoeg moeten zijn om de organisatieinspanningen te focussen gedurende de komende 3 to 5 jaar. Zie nochtans de techniek van Balanced Scorecard, die 3-5 doelstellingen per focusgebied voorstelt. Elk Doel, zoals wij hebben gezien, zou in een aantal Factoren moeten worden opgesplitst, misschien opnieuw 3-5, die het Doel beïnvloeden. Dit zou, theoretisch, tussen de 9 en 25 Factoren geven die de organisatie zou moeten overwegen als KSF. Er moeten niet teveel factoren zijn (de focus wordt verloren, en verantwoordelijkheid is moeilijk te identificeren). Noch zouden er teveel factoren moeten zijn (het kan moeilijk zijn om efficiënte actie te meten en uit te voeren om problemen te verhelpen).
Voor elke KSF moet er minstens één Meting (KPI) en een Doel voor de huidige of aanstaande begrotingsslag zijn. Volgens deze techniek, is een Doelstelling (tactisch doel) samengesteld uit een KSF plus een KPI plus een Doel.
Conflicten zijn onvermijdelijk tussen zo vele doelstellingen. Bijvoorbeeld kan een doelstelling om te snijden in de kosten in conflict zijn met een doelstelling van klantentevredenheid. Vandaar is het belangrijk om een evenwicht tussen de diverse doelstellingen te creëren, die voor elke combinatie van KSF/KPI wordt bepaald. Zo is het businessplan voor de organisatie als geheel haalbaar. Dit principe wordt Satisficing genoemd (Herbert Simon) in tegenstelling tot Optimaliseren.
Er bestaat een zware nadruk op IT om dit alles te bereiken, aangezien de gegevens die met de KPIs worden geassociëerd, moet worden vastgelegd en geconsolideerd. Vaak wordt de presentatie van deze informatie gedaan door Business Intelligence software en gebruikt één of andere vorm van scorecard, dashboard, het systeem van het verkeerslicht of gelijkaardig. Het is essentieel om te besluiten wanneer, hoe vaak en hoe de prestatie zal worden gemeten. Eveneens is het essentieel om gezagsstructuren te creëren, en organisatorische verantwoordelijkheden toe te wijzen, die het mogelijk maken dat de Doelstellingen actief worden gemanaged.
Hoe weet een organisatie of de Factoren die geïdentificeerd zijn de juiste zijn?
Het eenvoudige antwoord is: Het weet het niet! Maar een organisatie kan leren - het is belangrijk om KSFen en KPIs periodiek te herzien om te bepalen of deze Factoren werkelijk de onderneming voortstuwen en hem in de gewenste richting sturen. Doelstellingen zijn goede bedienden maar zeer slechte meesters. Er zijn ontelbare voorbeelden hiervan:
- Een Vervoersbedrijf nam geen passagiers op een bepaalde route mee, omdat de bussen dan te laat zouden komen!
- Een hotel kon niet snel genoeg naamplaatjes voor nieuw personeel maken. Daarom gaf het naamplaatjes uit die al waren gemaakt. Vandaar had Susan „Mary“ staan op haar uniform voor een paar weken.
Het blind najagen van Doelstellingen is in het gunstigste geval zinloos en in het slechtste geval schadelijk en demoraliserend voor alle betrokkenen. Maar het leerproces waardoor de organisatie een echt nuttige reeks KSFen ontwikkelt is een essentiële eigenschap van een gezonde- en goed-geleide organisatie. Dit vereiste leerproces kan dan als deel van de filosofie van het Lerende Organisatie van Pete Senge en Balanced Scorecard van Kaplan/Norton worden gezien. Beide concepten zijn dank verschuldigd aan het KSF/KPI idee.
Berekening van KSFen and KPIs. Formule
CSF + KPI + Doel = Doelstelling
Gebruik van CSFs and KPIs (KSFen en KPIs). Toepassingen
De techniek wordt wijd gebruikt om in detail te bepalen waar de inspanningen van de organisatie op gericht moeten zijn, zodat het zijn Visie en Strategische Doelstellingen bereikt.
Stappen in KSFen and KPIs. Proces
- Stel de Visie op.
- Bepaal Strategische Doelstellingen.
- Analyseer elk Doel - welke Factoren (KSF) beïnvloeden het Doel.
- Wijs minstens 1 Maatregel aan elke Factor (KPI) toe.
- Wijs een Doel aan de huidige budgeteringslag toe.
Sterke punten van KSFen en KPIs. Voordelen
Het idee van KSF/KPI is zeer invloedrijk geweest in veel methodes die werden ontworpen om de tactische inspanningen van een Organisatie met zijn Strategie gelijk te richten. In het bijzonder werd de Balanced Scorecard gebaseerd op dit idee.
Beperkingen van KSFen en KPIs. Nadelen
- De doelstellingen zijn goede Bedienden maar slechte Meesters. Bestaande KSFen en KPIs moet vaak worden herzien.
- Er is een nadruk op meting. Dit kan snel resulteren in het vergeten van of het onderwaarderen van belangrijke "zachte" elementen, welke moeilijker zijn te meten. Vergelijk: Scientific Management (Wetenschappelijk Management).
- Het is moeilijk om het juiste aantal en de juiste soorten KSFen te bepalen.
- De techniek vergt een aantal cycli en aanzienlijke organisatorische „pijn“ om hem goed te krijgen.
Boek: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis - 
Boek: Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing -
Boek: Peter M. Senge - Fifth Discipline -
Boek: David Kaplan & Robert Norton - The Balanced Scorecard -
KSFen en KPIs Special Interest Group
KSFen en KPIs Educatie & Evenementen
Maak een link naar deze pagina
Kopieer en plak deze code in uw webpagina:
Meer informatie?
12manage Premium biedt mogelijk de volgende extra informatie over KSFen en KPIs :
- Expert Tips en Management Papers - Meer info
- Nieuws en Video's over deze methode - Meer info
|
Vergelijk met KSFen en KPIs: Management by Objectives | Balanced Scorecard | SMART | Business Intelligence (Bedrijfsintelligentie) | Performance Management (Prestatiemanagement) | Benchmarken | RACI | Activity Based Costing
Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie | Besluitvorming & Waardering | Human Resources | Strategie
Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie
|
- Nederlands
