Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren

Kenniscentrum

Het bepalen van en het meten van Bedrijfsdoelstellingen. Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren. Verklaring van KSFen en KPIs van D. Ronald Daniel Engels en Jack F. Rockart. ('60)

Bijgedragen door: Ed Walters

Inhoud

  1. Samenvatting
  2. Forum
  3. Expert Tips
  4. Hulpbronnen

  Afdrukken





Waarom registreren?
Log in

De cruciale Factor van het SuccesWat zijn Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren? Beschrijving

Kritieke Succesfactoren (KSFen) en Key Prestatie Indicatoren (KPIs) zijn technieken die voor het eerst werden beschreven door D. Ronald Daniel en Jack F. Rockart. Zij kunnen worden gebruikt voor het bepalen en het meten van bedrijfsdoelstellingen.


KSF is een afkorting voor Kritieke Succesfactor. KPI is een afkorting voor Key Prestatieindicator. Beide woorden worden veel gebruikt bij het ontwerpen, meten en analyseren van relevante doelstellingen van een organisatie.

Een KSF is ťťn of andere eigenschap van de interne of externe omgeving van een organisatie, welke een belangrijke invloed uitoefent op het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Een KPI is een kwantificeerbare meting welke een organisatie gebruikt om zijn prestatie vast te stellen wat betreft het behalen van zijn KSFen. Er kan meer dan 1 KPI per CSF zijn. Een KPI kan zowel financieel als niet-financieel zijn.


Er kunnen minstens 3 niveaus worden onderscheiden om de doelstellingen van welke organisatie dan ook uit te drukken:

  1. Visie/Missie. Een uitdrukking van de basisreden waarom de organisatie werd opgericht en waarom deze blijft bestaan. Voorbeeld: Oxfam werd opgericht om armoede en de pijn in de wereld te verlichten. Vergelijk: Strategische Intentie, Aandeelhouderswaardeperspectief, Stakeholderperspectief (Stakeholderwaardeperspectief).
  2. Strategische Doelstellingen. Geconfronteerd met de interne en externe omstandigheden waarin een organisatie in de volgende jaren moet opereren: wat zou de focus van de organisatie moeten zijn zodat het zijn Visie met succes kan nastreven. Dergelijke Doelstellingen worden geÔdentificeerd door diverse technieken, beschikbaar in strategische analyse. Zie bijvoorbeeld: Sterkte-zwakteanalyse (SWOT-analyse), PEST Analyse, Kerncompetenties, Waardeketen.
    Voorbeeld: Een doel van Oxfam is een gegarandeerd levensonderhoud voor landbouwers te willen bieden om de armoede te verlichten.
  3. Doelstellingen. Strategische Doelstellingen zijn van nature uitdrukkingen op een hoog niveau, grote ideeŽn. Deze Doelstellingen moeten worden opgesplitst naar iets meer concreets en specifieks, zodat tactische plannen kunnen worden bedacht (begrotingen), verantwoordelijkheden kunnen worden toegewezen, en metingen kunnen worden gedaan. Daarom worden de Strategische Doelstellingen geanalyseerd om vervolgens de factoren te bepalen die hun voltooiing beÔnvloeden. Deze Factoren zijn KSFen.
    Voorbeeld: financiering, opleiding- en onderwijsprogramma's creŽren een gegarandeerd levensonderhoud. Daarom zijn financiering, opleiding en onderwijs KSFen voor dit strategische doel.

In combinatie vormen de 3 niveaus de basis van een Businessplan. In de realiteit vallen zaken niet precies in deze 3 niveaus. Maar waar het om gaat is dat er een hiŽrarchie van doelstellingen is, vanaf hogere, vrij vage en ambitieuze, tot de onderste, zeer concrete en meetbare. Het concept KSF/KPI kan door de gehele management hiŽrarchie worden gehanteerd, en vormt de basis voor vaak geciteerde en semi-ware managementuitdrukkingen zoals:

  • Je kunt niet managen wat je niet kunt meten.
  • Dingen die worden gemeten, worden uitgevoerd.
  • Je  kunt niet verbeteren wat je niet kunt meten.

Oorsprong van Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren. Geschiedenis

Het concept "succesfactoren" werd oorspronkelijk ontwikkeld door D. Ronald Daniel van McKinsey and Company (1) in de jaren 60. Maar was het idee werd zeer verfijnd en gepopulariseerd door Jack F. Rockart van de Sloan Management School (2) aan het einde van de jaren 80.


Volgens Rockart, zijn er 4 basissoorten Kritieke Succesfactoren:

  1. Industrie.
  2. Strategie.
  3. Omgeving.
  4. Tijdelijk.

Uiteraard zijn deze 4 gebieden maar ťťn manier om de strategische uitdagingen van een organisatie te adresseren. Oorspronkelijk werden KSFen bedacht om op het Business Strategie en Strategische Doelstellingen niveau te werken. Maar het idee van KSFen is zo nuttig gebleken, dat het gebruik ervan werd uitgebreid tot lagere niveaus van de organisatie. Bijvoorbeeld naar de afdelingen van een organisatie, zelfs naar secties en naar individuen! De term: "kritieke" verwees oorspronkelijk naar de kans op catastrofale mislukking van de organisatie indien de onderling verbonden doelstellingen niet zouden worden gerealiseerd.


Hoeveel Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren zouden er moeten zijn?

Zodra er duidelijkheid bestaat over de ĄVisieď, dan zouden 3-5 strategische doelstellingen genoeg moeten zijn om de organisatieinspanningen gedurende 3 to 5 jaar te richten. Zie nochtans de techniek van Balanced Scorecard-methode,

die 3-5 doelstellingen per focusgebied voorstelt. Elk Doel zou in een aantal Factoren moeten worden opgesplitst, misschien ook 3-5, die het Doel beÔnvloeden. Dit zou theoretisch tussen de 9 en 25 Factoren opleveren die de organisatie zou moeten overwegen als KSF. Er moeten niet teveel factoren zijn (de focus gaat verloren, en de verantwoordelijkheid is moeilijk vast te stellen). Noch zouden er te weinig factoren moeten zijn (het kan moeilijk zijn om voldoende metingen te doen en effectieve acties te nemen om problemen te verhelpen).

Voor elke KSF moet er minstens ťťn Meting (KPI) en een Doel voor de huidige of aanstaande begrotingsslag zijn. Volgens deze techniek, bestaat een Doelstelling (tactisch doel) uit een KSF plus een KPI plus een Doel.


Conflicten zijn onvermijdelijk tussen zoveel doelstellingen. Zo kan bijvoorbeeld een doelstelling om te snijden in de kosten in conflict zijn met een doelstelling van klantentevredenheid. Vandaar dat het belangrijk is om een evenwicht tussen de verschillende doelstellingen te creŽren voor iedere combinatie van KSF en KPI. Zo is het businessplan voor de organisatie als geheel haalbaar. Dit principe wordt Satisficing genoemd (Herbert Simon) in tegenstelling tot Optimaliseren.

Er moet een beroep worden gedaan op IT om dit alles te bereiken, aangezien de gegevens die met de KPIs worden geassociŽerd moeten worden vastgelegd en geconsolideerd. Vaak wordt de presentatie van deze informatie gedaan door Business Intelligence software

en gebruikt ťťn of andere vorm van scorecard, dashboard, het systeem van het verkeerslicht of gelijkaardig. Het is essentieel om te besluiten wanneer, hoe vaak en hoe de prestatie zal worden gemeten. Eveneens is het essentieel om gezagsstructuren te creŽren, en organisatorische verantwoordelijkheden toe te wijzen, die het mogelijk maken dat de Doelstellingen actief worden gemanaged.


Hoe weet een organisatie of de Factoren die geÔdentificeerd zijn de juiste zijn?

Het eenvoudige antwoord is: Dat weet men niet! Maar een organisatie kan leren - het is belangrijk om KSFen en KPIs periodiek te herbezien om te bepalen of deze Factoren werkelijk de onderneming leiden en hem in de gewenste richting sturen. Doelstellingen zijn goede bedienden maar zeer slechte meesters. Hiervan zijn ontelbare voorbeelden:

  • Een vervoersbedrijf nam geen passagiers op een bepaalde route meer mee omdat de bussen dan te laat zouden komen!
  • Een hotel kon niet snel genoeg naamplaatjes voor nieuw personeel maken. Daarom gaf het naamplaatjes uit die al waren gemaakt. En dus had Susan voor een paar weken ĄMaryď staan op haar uniform.

Het blind najagen van Doelstellingen is in het gunstigste geval zinloos en in het slechtste geval schadelijk en demoraliserend voor alle betrokkenen. Maar het leerproces waardoor de organisatie een echt nuttige reeks KSFen ontwikkelt is een essentiŽle eigenschap van een gezonde- en goed-geleide organisatie. Dit vereiste leerproces kan dan als deel van de filosofie van de Lerende Organisatie van Pete Senge en Balanced Scorecard-methode van Kaplan/Norton worden gezien.

Beide concepten zijn wat dat betreft dank verschuldigd aan het KSF/KPI idee.


Berekening van Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren. Formule

CSF + KPI + Doel = Doelstelling


Gebruik van Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren. Toepassingen

De techniek wordt breed toegepast om in detail te bepalen waar de inspanningen van de organisatie op gericht moeten zijn, zodat het zijn Visie en Strategische Doelstellingen bereikt.
 

Stappen in Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren. Proces

  1. Stel de Visie op.
  2. Bepaal Strategische Doelstellingen.
  3. Analyseer elk Doel - welke Factoren (KSF) beÔnvloeden het Doel.
  4. Wijs minstens 1 Maatregel aan elke Factor (KPI) toe.
  5. Wijs een Doel aan de huidige budgeteringslag toe.

Sterke punten van Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren. Voordelen

Het idee van KSF/KPI is van invloed geweest op veel methodes die ontworpen werden om de tactische inspanningen van een Organisatie met zijn Strategie in overeenstemming te brengen. In het bijzonder is de Balanced Scorecard gebaseerd op dit idee.
 

Beperkingen van Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren. Nadelen

  • Doelstellingen zijn goede bedienden maar slechte meesters. Bestaande KSFen en KPIs moeten vaak worden herzien.
  • Er is een nadruk op meting. Dit kan snel resulteren in het vergeten van of het onderwaarderen van belangrijke "zachte" elementen, welke moeilijker zijn te meten. Vergelijk: Wetenschappelijk Management.
  • Het is moeilijk om het juiste aantal en de juiste soorten KSFen te bepalen.
  • De techniek vergt een aantal cycli en aanzienlijke organisatorische Ąpijnď om alles voor elkaar te krijgen.

Boek: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis -

Boek: Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing -

Boek: Peter M. Senge - Fifth Discipline -

Boek: David Kaplan & Robert Norton - The Balanced Scorecard -




Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren Forum Help

Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren Special Interest Group


Special Interest Group

Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren Educatie & Evenementen


Vind opleidingen, seminars en evenementen


Expert Tips (ENG) - CSFs and KPIs Premium
  Typical CSFs Categories - A list from Best Practices
 
  Strategy Types and CSFs - CSFs to Stand Out
 
  Redefining Key Metrics - Performance Management
 
  8 CSFs key Questions - Analyzing CSFs from the Customer Perspective
 
  KPI Examples and Cases - KPI Library
 

Hulpbronnen - Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren Premium
 

Nieuws - Kritieke Succesfactoren

     
 

Nieuws - Prestatieindicatoren

     
 

Video's - Kritieke Succesfactoren

     
 

Video's - Prestatieindicatoren

     
 

Presentaties - Kritieke Succesfactoren

     
 

Presentaties - Prestatieindicatoren

     
 

Meer - Kritieke Succesfactoren

     
 

Meer - Prestatieindicatoren

     

Vergelijk met Kritieke Succesfactoren en Prestatieindicatoren: Management by Objectives  |† Balanced Scorecardmethode |† SMART  |† Bedrijfsintelligentie (Business Intelligence)  |† Prestatiemanagement  |† Benchmarken  |† RACI  |† Activity Based Costing


Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |† Besluitvorming & Waardering  |† Human Resources  |† Strategie


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Sponsor
Sponsor dit kenniscentrum

Special Interest Group Leader
Would you like to be our CSFs and KPIs SIG Leader?

Alles wat u moet weten over management

12manage voor:



Management Smart Card

12manage in:




Auteursrecht 2014 12manage - The Executive Fast Track. V12.0 - Laatst bijgewerkt op: 31-7-2014. Alle namen zijn tm van hun eigenaren.