Fattori Critici di Successo e Indicatori Chiave di Performance [FCS e IPC]

Centro di Conoscenza

   

Definire e misurare gli obiettivi del business. Fattori critici di successo [Critical Success Factor] ed indicatori chiave di performance [Key Performance Indicator]. Spiegazione di FCS e IPC di Jack F. Rockart e D. Ronald Daniel. ('60)

Contribuito da: Ed Walters

Indice

  1. Riassunto
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  4. Expert Tips
  5. Risorse
  6. Stampa

Fattore Critico di Successo Che cosa sono gli FCS e gli IPC? Descrizione

Gli FCS e gli IPC sono tecniche che sono state scoperte da D. Ronald Daniel e Jack F. Rockart. Possono essere usati per la definizione e misurazione degli obiettivi del business.


CSF è un acronimo di Critical Success Factor. KPI è un acronimo di Key Performance Indicator. Entrambe queste parole sono ampiamente usate nel contesto della pianificazione degli obiettivi rilevanti, e nelle misurazioni e analisi del raggiungimento dello scopo di un'organizzazione.

Un FCS è una certa caratteristica dell'ambiente interno o esterno di un'organizzazione che ha un'influenza importante sulla realizzazione gli obiettivi dell'organizzazione. Un IPC è un calibro quantificabile che un'organizzazione usa per misurare le sue performance in termini di soddisfazione dei suoi FCS. Ci può essere più di un IPC per ciascun FCS. Un IPC può essere finanziario o non finanziario.


È utile capire che possono essere distinti almeno 3 livelli per esprimere gli obiettivi di un'organizzazione:

  1. Vision/Mission. Un'espressione del perchè un'organizzazione è stata fondata e continua ad esistere. Esempio: Oxfam è stata fondata per alleviare la povertà e la sofferenza nel mondo. Paragonare: Intento Strategico, Valore Atteso dagli Azionisti, Prospettive di Valore per gli Stakeholder.
  2. Obiettivi [Goal] Strategici. Rapportati alle circostanze interne ed esterne che un'organizzazione deve affrontare durante gli anni futuri: quale dovrebbe essere il focus dell'organizzazione che le permetta di seguire con successo la sua Vision. Tali Goal sono identificati da certe tecniche dell'analisi strategica. Vedi per esempio: Analisi SWOT, Analisi PEST, Core Competence, Catena del Valore.
    Esempio: Un obiettivo di Oxfam è cercare di assicurare la sopravivvenza dei coltivatori per alleviare la povertà.
  3. Obiettivi. Gli Obiettivi Strategici sono, per natura, espressioni di alto livello, grandi idee. Questo Goal devono essere suddivisi in qualcosa di più concreto e specifico, di modo che si possono creare piani tattici (budget), assegnare responsabilità  ed effettuare misurazioni. Di conseguenza gli Obiettivi Strategici sono analizzati per determinare i Fattori che influiscono sul loro successo. Questi fattori sono gli FCS.
    Esempio: i programmi di raccolta di fondi, formazione ed istruzione rendono la vita più sicura, in termini di sopravvivenza. Di conseguenza costituire un fondo, formare ed istruire sono gli FCS di questo obiettivo.

Una volta abbinati, i 3 livelli costituiscono la base di un Business Plan. In realtà, le cose possono non cadere ordinatamente in 3 livelli. Tuttavia, qui si fa riferimento ad una gerarchia di obiettivi, dal vago ed ambizioso verso il concreto e misurabile. Il concetto di FCS/IPC può essere usato in qualsiasi punto della gerarchia ed è la base di famose citazioni della gestione, spesso vere, quali:

  • Non potete gestire quello che non potete misurare.
  • Le cose che sono misurate vengono fatte.
  • Non potete migliorare quello che non potete misurare.

Origine degli FCS e degli IPC. Storia

Il concetto dei “fattori di successo„ originalmente è stato sviluppato da D. Ronald Daniel di McKinsey & Company (1) negli anni sessanta. Tuttavia l'idea è stata raffinata e diffusa da Jack F. Rockart della Sloan School of Management (2) verso la fine degli anni 80.


Secondo Rockart, ci sono 4 tipi di base di Fattori Critici di Successo:

  1. Settore.
  2. Strategia.
  3. Ambientale.
  4. Temporale.

Queste 4 aree, naturalmente, sono una visione delle questioni strategiche che un'organizzazione deve affrontare. Originalmente gli FCS sono stati inventati per operare a livello di Strategia di Business ed Obiettivi Strategici . Tuttavia, l'idea sottostante gli FCS si è dimostrata così utile che il suo uso è stato esteso ai livelli più bassi dell'organizzazione. Per esempio verso i reparti dell'organizzazione, anche verso le sezioni e verso gli individui! Il termine: “critico„ si riferiva in principio alla probabilità di fallimento catastrofico dell'organizzazione se gli obiettivi collegati non fossero realizzati.


Quanti FCS e IPC dovrebbero esserci?

Una volta che ci è una chiarezza “di vision„, 3-5 obiettivi strategici dovrebbero essere abbastanza per concentrare gli sforzi dell'organizzazione durante i prossimi anni 3-5. Tuttavia si guardi la tecnica della Balanced Scorecard, che suggerisce 3-5 obiettivi per ogni area focus. Ogni obiettivo, come abbiamo visto, dovrebbe essere suddiviso in un certo numero di fattori, forse altri 3-5, che influiscono sull'obiettivo. Ciò dà, teoricamente, fra 9 e 25 fattori che un'organizzazione dovrebbe considerare come FCS. Non ci dovrebbero essere troppi fattori (si perde il focus e diventa difficile identificare la responsabilità). Né ci dovrebbero essere troppi fattori (può essere difficile da misurare ed intraprendere azioni efficace per rimediare ai problemi).

Per ogni FCS ci deve essere almeno una Misurazione (IPC) e un Target per il budget corrente o per il prossimo. Secondo questa tecnica, un Obiettivo (scopo tattico) si compone di un FCS più un IPC più un Target.


I conflitti sono inevitabili fra tanti obiettivi. Per esempio l'obiettivo di taglio dei costi può essere in conflitto con l'obiettivo di soddisfazione del cliente. Quindi è importante creare un bilancio fra i vari obiettivi definiti per ogni combinazione di FCS/IPC. Così il business plan dell'organizzazione nell'insieme diventa fattibile. Questo principio è denominato Soddisfacente (Herbert Simon) ed è opposto al principio detto Ottimizzante.

C'è una forte enfasi sull'IT, per realizzare tutto questo, poiché i dati che sono associati con gli IPC devono essere catturati e consolidati. Spesso la presentazione di queste informazioni è fatta attraverso software di Business Intelligence ed usa certa forme di scorecard, cruscotti, sistemi a semaforo e similari. È cruciale decidere quando, ogni quanto tempo e come misurare le performance. È ugualmente essenziale creare delle strutture di autorità ed assegnare le responsabilità organizzative che permettono agli Obiettivi di essere gestiti attivamente.


Come fa a sapere un'organizzazione se i fattori che sono stati identificati sono quelli giusti?

La risposta è semplice: Non sa! Ma un'organizzazione può imparare - è importante rivedere periodicamente FCS e IPC per determinare se questi fattori realmente guidano il business e se lo conducono nella direzione desiderata. I target sono buoni servi ma cattivi padroni. Ci sono innumerevoli esempi a questo riguardo:

  • Un'Azienda di Trasporti non ha preso i passeggeri in un determinato itinerario, altrimenti gli autobus sarebbero arrivati troppo in ritardo!
  • Un hotel non ha potuto fare i cartellini con il nome per il nuovo personale abbastanza rapidamente. Di conseguenza ha dato cartellini che erano già stati fatti. Quindi Susan ha avuto “Mary„ sulla sua divisa per una paio di settimane.

Inseguire follemente i target è nel migliore dei casi inutile e nel peggiore nocivo e demoralizzante per tutti gli implicati. Tuttavia il processo di apprendimento tramite cui l'organizzazione sviluppa un insieme di FCS veramente utile è una caratteristica essenziale di un sana e ben condotta organizzazione. Questo processo di apprendimento richiesto può allora essere visto come parte della filosofia del Learning Organization di Pete Senge e della Balanced Scorecard di Kaplan/Norton. Entrambi questi concetti devono qualcosa agli FCS/IPC.


Calcolo di FCS e IPC. Formula

FCS + IPC + Target = Obiettivo


Uso dei FCS e degli IPC. Applicazioni

La tecnica è ampiamente usata per determinare dettagliatamente dove concentrare gli sforzi dell'organizzazione, per realizzare la Vision e gli Obiettivi Strategici.
 

Fasi degli FCS e degli IPC. Processo

  1. Stabilire la Vision.
  2. Determinare gli Obiettivi Strategici.
  3. Analizzare ogni Obiettivo - e capire quale fattori (FCS) influenza l'Obiettivo.
  4. Assegnare almeno 1 misura per ogni Fattore (IPC).
  5. Assegnare un Target per il budget corrente.

Punti di Forza degli FCS e degli IPC. Benefici

L'idea degli FCS/IPC è stata molto influente in molti metodi creati per allineare gli sforzi tattici dell'organizzazione con la Strategia. La Balanced Scorecard è stata basata considerevolmente su questa idea.
 

Limitazioni degli FCS e degli IPC. Svantaggi

  • I Target sono buoni Servi ma cattivi Padroni. Gli FCS e IPC esistenti devono essere rivisti di frequente.
  • C'è una forte enfasi sulla misurazione. Così facendo si possono dimenticare o sottovalutare i principali elementi "soft", che sono più difficili da misurare. Paragonare: Gestione Scentifica.
  • È difficile stabilire il giusto numero e il giusto tipo di FCS.
  • La tecnica ha bisogno di un certo numero di cicli e di un considerevole “dolore organizzativo„ per essere implementata appropriatamente.

Referenza Bibliografica: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis -

Referenza Bibliografica: Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing -

Referenza Bibliografica: Peter M. Senge - Fifth Discipline -

Referenza Bibliografica: David Kaplan & Robert Norton - The Balanced Scorecard -


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KPI Examples and Cases

You can find, discuss and compare practical key performance indicators at: kpilibrary.com....
Usage (application): KPI Library
 
 

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