CSFs und KPIs

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Unternehmensziele definieren und messen. Critical Success Factors (kritische Erfolgsfaktoren) und Key Performance Indicators (Schlüsselindikatoren der Leistung). Erklärung der CSFs und KPIs von D. Ronald Daniel und Jack F. Rockart. ('60) - Deutsch

Beigetragen von: Ed Walters

Was sind CSFs und KPIs? Beschreibung

CSFs und KPIs sind Techniken, für die D. Ronald Daniel und Jack F. Rockart den Weg bereitet haben. Sie können für das Definieren und das Messen von Unternehmenszielen verwendet werden.

CSF ist ein Akronym für Critical Success Factor. KPI ist ein Akronym für Key Performance Indicator. Beide dieser Wörter werden im Kontext des Designs der relevanten Ziele und Maße und der Analyse der Zielerreichung einer Organisation am häufigsten benutzt.

Ein CSF ist irgendeine Eigenschaft der internen oder externen Umgebung einer Organisation, die einen großen Einfluß auf das Erreichen der Ziele der Organisation hat. Ein KPI ist ein quantitativ bestimmbares Maß, das eine Organisation verwendet, um ihre Leistung im Treffen von CSFs ausgedrückt, zu messen. Es kann mehr als 1 KPI pro CSF geben. Ein KPI kann finanziell oder nichtfinanziell sein.

Es ist nützlich, zu verstehen, dass mindestens 3 Niveaus unterschieden werden können, um die Ziele jeder möglichen Organisation auszudrücken:

1. Vision/Mission. Ein Ausdruck des grundlegenden Anlasses, warum die Organisation gegründet wurde und fortfährt zu bestehen. Beispiel: Oxfam wurde gegründet, um Armut und das Leiden in der Welt zu vermindern. Vergleichen Sie: Strategic Intent (Strategische Absicht), Shareholder Value Perspective, Stakeholder Value Perspective.
2. Strategische Ziele. Gegenübergestellt mit den internen und externen Umständen, die eine Organisation in den folgenden Jahren bewältigen muß: was sollte der Fokus der Organisation sein, damit es seiner Vision erfolgreich nachgehen kann. Solche Ziele werden durch die verschiedenen Techniken identifiziert, die in der strategischen Analyse vorhanden sind. Siehe zum Beispiel: SWOT Analyse, PEST analysis, Core Competence (Kernkompetenz), Value Chain.
   Beispiel: Ein Ziel von Oxfam ist es, zu versuchen, sicheren Lebensunterhalt für Landwirte zur Verfügung zu stellen, um Armut zu vermindern.
3. Zielsetzungen. Strategische Ziele sind in ihrer Natur hochqualifizierte Ausdrücke, große Ideen. Diese Ziele müssen in etwas konkreteres und spezifischeres hinunter gebrochen werden, damit taktische Pläne formuliert (Etats), die Verantwortlichkeiten zugewiesen und Messungen durchgeführt werden können. Folglich werden die strategischen Ziele analysiert, um die Faktoren festzustellen, die ihren Erfolg beeinflussen. Diese Faktoren sind die CSFs.
   Beispiel: Finanzierungs-, Trainings- und Bildungsprogramme schaffen sicheren Lebensunterhalt. Folglich sind finanzieren, trainieren und ausbilden CSFs für dieses Ziel.

Wenn sie kombiniert werden, bilden die 3 Niveaus die Grundlage eines Unternehmensplans. Im realen Leben können Sachen möglicherweise nicht sehr ordentlich in 3 Niveaus fallen. Jedoch ist die Implikation hier eine Hierarchie von Zielen, von ziemlich vagen und ehrgeizigen abwärts in Richtung zu sehr konkreten und meßbaren. Das Konzept von CSF/KPI kann durch die Hierarchie hinweg verwendet werden und ist die Grundlage für die häufig zitierten und halbwahren Managementphrasen wie:

• Sie können nicht managen, was Sie nicht messen können.
• Sachen, die gemessen werden, werden gemacht.
• Sie können nicht verbessern, was Sie nicht messen können.

Ursprung der CSFs und KPIs. Geschichte

Das Konzept „der Erfolgfaktoren“ wurde ursprünglich durch D. Ronald Daniel von McKinsey and Company (1) in den Sechzigern entwickelt. Jedoch wurde die Idee am berühmtesten durch Jack F. Rockart der Sloan School of Management (2) am Ende der achtziger Jahre verfeinert und popularisiert.

Entsprechend Rockart gibt es 4 grundlegende Arten der Critical Success Factors (kritische Erfolgsfaktoren):

1. Industrie.
2. Strategie.
3. Ökologisch.
4. Zeitlich.

Diese 4 Bereiche sind selbstverständlich eine Ansicht der strategischen Bedenken, die eine Organisation bewältigen muss. Ursprünglich wurden CSFs gestaltet, um auf der Geschäftsstrategie und strategischen Zielen Ebene zu funktionieren. Jedoch hat sich die Idee von CSFs als so nützlich herausgestellt, dass ihr Gebrauch auf unterere Niveaus der Organisation erweitert wurde. Zum Beispiel in Richtung zu den Abteilungen einer Organisation, sogar auch in Richtung zu den Fachgruppen und Einzelpersonen! Die Bezeichnung: „kritisch“ bezog sich ursprünglich auf die Wahrscheinlichkeit eines verhängnisvollen Mißerfolgs der Organisation, wenn die verbundenen Ziele nicht verwirklicht wurden.

Wieviele CSFs und KPIs sollten vorhanden sein?

Sobald es eine Klarheit über „die Vision“ gibt, sollten 3-5 strategische Ziele genug sein, um sich auf die Bemühungen der Organisation innerhalb der kommenden 3-5 Perioden zu fokussieren. Sehen Sie jedoch die Balanced Scorecardtechnik, die 3-5 Ziele pro Fokusbereich vorschlägt. Jedes Ziel, wie wir gesehen haben, sollte in eine Zahl von Faktoren hinunter gebrochen werden, möglicherweise wieder in 3-5, die das Ziel beeinflussen. Dieses würde theoretisch zwischen 9 und 25 Faktoren geben, die die Organisation als CSFs berücksichtigen sollte. Es sollte nicht zu viele Faktoren geben (Fokus geht verloren und Verantwortlichkeit ist schwer zu identifizieren). Noch sollte es zu wenige Faktoren geben (es kann schwierig sein, wirkungsvolle Maßnahmen zu messen und zu ergreifen, um Probleme zu beheben).

Für jeden CSF muß es mindestens ein Maß (KPI) und ein Ziel für die gegenwärtige oder bevorstehende Budgetierungstätigkeit geben. Entsprechend dieser Technik besteht eine Zielsetzung (taktisches Ziel) aus einem CSF plus einem KPI plus einem Ziel.

Konflikte sind zwischen so vielen Zielsetzungen unvermeidlich. Zum Beispiel kann eine Kostensenkungszielsetzung im Konflikt mit einer Kundenzufriedenheitszielsetzung stehen. Folglich ist es wichtig, eine Balance zwischen den verschiedenen Zielsetzungen zu schaffen, die für jede CSF/KPI Kombination gesetzt wird. So ist der Unternehmensplan für die Organisation als Ganzes entwicklungsfähig. Diese Grundregel wird Satisficing (Herbert Simon) im Vergleich zu Optimizing genannt.

Es gibt ein schweres Hauptgewicht auf IT, um all dies zu erzielen, da die Daten, die mit den KPIs assoziiert werden, eingefangen und konsolidiert werden müssen. Häufig erfolgt die Darstellung dieser Informationen durch Business Intelligence-Software und benutzt die Form einer Scorecard, eines Armaturenbrettes, eines Ampelsystems oder ähnliches. Es ist entscheidend, zu beschließen, wann, wie oft und wie die Leistung gemessen wird. Gleichermaßen ist es wesentlich, Autoritätsstrukturen zu schaffen und organisatorische Verantwortlichkeiten zuzuweisen, die den Zielsetzungen ermöglichen, aktiv gehandhabt zu werden.

Wie weiß eine Organisation, ob die Faktoren, die identifiziert worden sind, die richtigen sind?

Die einfache Antwort ist: Sie weiß es nicht! Aber eine Organisation kann lernen - es ist wichtig, das CSFs und KPIs regelmäßig überprüft werden, um festzustellen, ob diese Faktoren wirklich das Geschäft treiben und in die gewünschte Richtung bringen. Ziele sind gute Bedienstete aber sehr schlechte Meister. Es gibt unzählbare Beispiele von diesem:

• Eine Transport-Firma nahm Passagiere nicht auf einem bestimmten Weg auf, weil dann die Busse zu spät kommen würden!
• Ein Hotel konnte Namensabzeichen für neues Personal nicht schnell genug anfertigen. Deshalb gab es Abzeichen heraus, die bereits gefertigt worden waren. Folglich hatte Susan „Mary“ für ein paar Wochen auf ihrer Uniform.

Die geistlose Verfolgung von Zielen ist bestenfalls nutzlos und schlechtestenfalls schädlich und demoralisierend für alle Beteiligten. Jedoch ist der Lernprozess, durch den Organisationen einen wirklich nützlichen Satz an CSFs entwickeln, eine wesentliche Eigenschaft einer gesunden und gut geführten Organisation. Dieser erforderliche Lernprozess kann dann als Teil der Philosophie Peter Senge´s  Learning Organization und der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton gesehen werden. Beide dieser Konzepte verdanken sich der CSF/KPI Idee.

Berechnung der CSFs und KPIs. Formel

CSF + KPI + Ziel = Zielsetzung

Gebrauch der CSFs und KPIs. Anwendungen

Die Technik wird am meisten benutzt, um im Detail festzustellen, wo man die Bemühungen der Organisation setzt, damit sie ihre Vision und strategischen Ziele erreicht.
 

Schritte in den CSFs und KPIs. Prozess

1. Ermitteln Sie die Vision.
2. Stellen Sie strategische Ziele fest.
3. Analysieren Sie jedes Ziel - welchen Faktoren (CSF) beeinflussen das Ziel.
4. Weisen Sie mindestens 1 Maß pro Faktor zu (KPI).
5. Weisen Sie ein Ziel für die gegenwärtige Budgetierungstätigkeit zu.

Stärken der CSFs und KPIs. Nutzen

Die Idee von CSF/KPI ist in vielen Methoden sehr einflußreich gewesen, die entworfen wurden, um die taktischen Bemühungen einer Organisation an die Strategie auszurichten. Vornehmlich basierte die Balanced Scorecard auf dieser Idee.
 

Einschränkungen der CSFs und KPIs. Nachteile

• Ziele sind gute Bedienstete aber schlechte Meister. Vorhandene CSFs und KPIs müssen häufig überprüft werden.
• Es gibt ein Hauptgewicht auf Messung. Dieses kann in das schnelle Vergessen oder das Unterbewerten von großen „weichen“ Elementen resultieren, die schwieriger zu messen sind. Vergleichen Sie: Scientific Management.
• Es ist schwierig, die richtige Zahl und die Arten von CSF festzulegen.
• Die Technik benötigt eine Anzahl von Zyklen und beträchtlichen organisatorischen „Schmerz“, um sie richtig einzuführen.

Buch: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis -

Buch: Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing -

Buch: Peter M. Senge - Fifth Discipline -

Buch: David Kaplan & Robert Norton - The Balanced Scorecard -

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