"Competing Values Framework (Organisationens och ledningens effektivitet)"

Konkurrerande värderingar vid organisatorisk effektivitet

• Den första dimensionen relateras till organisatoriskt fokus, från den interna betoning på att må bra och utvecklingen av personalen i organisationen mot ett yttre fokus på att må bra och utvecklingen av organisationen i sig själv.
• Den andra dimensionen gör åtskillnad mellan den organisatoriska preferensen för struktur och representerar kontrasten mellan stabilitet och kontroll och flexibilitet och förändring. Tillsammans med de två dimensionerna bildas fyra kvadranter.

Competing Values Framework fick dess namn, därför att kriterierna inom de fyra modellerna verkar vid första anblicken ha konkurrerande budskap. Organisationer måste vara anpassningsbara och flexibla, men vi önskar samtidigt att de ska vara stabila och under kontroll. En paradox.

Varje kvadrant av ramverket representerar en av de fyra viktiga modellerna kring organisations- och ledningsteorin (Quinn 1988):

1. Den Mänskliga Relationsmodellen. Denna modell lägger mycket betoning på flexibilitet, och internt fokus. Den framhåller sammanhang, moral och utveckling av mänskliga resurser som kriterier för effektivitet.
2. Den Öppna Systemmodellen. Lägger tonvikten på  flexibilitet, och yttre fokus och framhåller raskhet, tillväxt, resursförvärv och yttre support.
3. Den Rationella Målmodellen. Lägger tonvikten på kontroll, och ett yttre fokus. Den hyllar planering, att sätt mål, produktivitet och effektivitet genom att vara effektiv.
4. Den Interna Processmodellen. Lägger tonvikten på kontroll, och ett internt fokus, och betonar rollen av informationshantering, kommunikation, stabilitet och kontroll.

Konkurrerande värderingar/Kulturer i ledarskapsroller

En annan variant av Competing Values Framework handlar om ledarskap. Quinn använder sitt konkurrerande värderingsramverk ikring organisatorisk effektivitet för att organisera upp litteraturen inom ledarskap. Åtta kategorier av ledarebeteenden eller roller, träder fram från hans granskning av litteraturen. Figuren på höger hand beskriver dessa åtta roller på samma typ av ramverk som för den organisatoriska effektiviteten.

Den resulterande modellen till ledarskapet  härledd teoretiskt från och representerar ”en hypotetisk i stället för en empirisk beskrivning om den perceptuella underliggande strukturen till ledarskapet”.

Quinn förordar att effektivare chefer har kapacitet att spela flera olika, och även konkurrerande typer av ledarskapsroller. Chefer förväntas att spela alla dessa roller. Och de bör samtidigt beakta och balansera de konkurrerande behoven som representeras av varje uppsättning av förväntningar.