Seven Surprises for New CEOs (Sju överraskningar för nya VD:ar)
(Michael Porter)

Förklaring till Sju överaskningar / Seven Surprises för nya vd:ar av Michael Porter, Jay Lorsch, Nitin Nohria. ('04) - Svenska

Sju överraskningar för nya vd:ar beskrevs för första gången i HBR, Oktober 2004 i en artikel som berörde VD:s ledarskap av Michael Porter, Jay Lorsch och Nitin Nohria.

Som en nyligen utnämnd VD man kan tänka sig att man ytterst har makten till att fastställa strategin. Maktbefogenheten som gör att man får saker att hända och till fullo få tillgång till de mer intressantare delarna av din affär. Men om du förväntar dig att detta jobb är enkelt så bör du vakna upp nu. Du har det fulla ansvaret för ditt företags välbefinnande. Men du är fåtalstegen i väg från många viktiga affärsfaktorer. Du har mer makt än någon annan i företaget utöver styrelsen men du bör använda det med yttersta försiktighet.

Porter, Lorsch och Nohria har upptäckt att ingenting - inte ens att leda en stor affär inom ett företag - förbereder fullständigt en person för att vara versktällande direktör/VD.

De sju mest vanliga översaskningarna för nyutnämnda VD:ar:

1. Du kan inte driva företaget. Just volymen och styrkan på de yttre kraven tar många med förvåning. Nästan varje ny VD/CEO kämpar med att styra tidsåtgången och den uppmärksamhet som krävs av aktieägare, analytiker, styrelseledamöter, industrigrupper, politiker och andra stödgrupper.
2. Att ge order kan bli mycket dyrt. Inget förslag bör nå VD för ett sista godkännande om inte han kan godkänna det med entusiasm. Dessförinnan bör alla som är inblandade kring ärendet ha lyft och löst eventuella potentiella avtalshinder eller problem. VD:n bör komma in i diskussionen endast på de strategiskt betydande nivåerna och tidsaspekterna för att ge återkoppling och support.
3. Det är svårt att veta vad som egentligen pågår. Självklart är vd:ar översvämmade med information men tillförlitlig information är förvånansvärt knapp. All information som kommer till högsta ledningen är filtrerad och ibland med goda avsikter och ibland med inte så goda avsikter.
4. Du sänder hela tiden ut meddelanden. Uttryck och åtgärder som en VD säger eller gör såväl små eller bara tillfälliga sprids ögonblickligen och förstärks, förkastas, undersöks mycket noggrant, tolkas och ibland drastiskt missförstått. Jämför: Charismatic Leadership (Karismatiskt Ledarskap
5. Du är inte chefen. Även om VD:n sitter i toppen av ledningens hierarki, rapporter VD:n dock till bolagsstyrelsen. Ytterst är det styrelsen som är ansvariga inte VD:n, det är också de som tillsätter och avsätter en VD Inte VD:n.
6. Att behaga aktieägare är inte målet. Vd:ar måste bekänna att det i längden endast är ett långsiktigt värdeskapande som är viktigt. Dagens tillväxtförväntningar eller aktiepriset är inte så relevant. Jämför: Moral Purpose (Moraliskt Syfte)
7. Du är endast en vanlig människa. VD:n bör erkänna att man behöver samband med världen utanför sin egen organisation som hemmet och i andra gemenskaper. För att undvika att man som person upptas fullständigt av sitt företags liv.

Dessa Sju överraskningar för nya vd:ar för med sig några viktiga slutsatser:

• För det första som en ny VD måste du lära dig att styra ett organisatoriskt sammanhang i stället för att fokusera på dagliga verksamheter.
• För det andra måste  du erkänna att din position inte tilldelar rätten till att leda, inte heller ger din position garantier för en lojalitet från din organisation.
• Slutligen måste du komma ihåg att du är utsatt för ett urval av begränsningar, även om andra kanske behandlar dig som om du var allsmäktig.

VD rollen Särskild Intressegrupp SIG

Besök Särskilda Intressegruppen

VD rollen Forum

Lägg till en ny Kommentar

VD rollen Utbildning & Sammankomster

Jämför Sju överraskningar för nya vd:ar med:   Seven Habits (Sju Goda Vanor/Att verka och Leva till 100%) (Covey) (Covey)  |  Betjänande-ledarskap  |  Level 5 Leadership (Nivå 5 Ledarskap)  |  EPIC ADVISERS (Ledarskapsmodell) (Banhegyi)   |  Leadership Pipeline (Karriärplanering för ledare) (Charan och Drotter  |  Coaching (Coachande, Coachning, Coach, Rådgivare)  |  Mentoring (Mentorskap)  |  Value Based Management (Värdebaserad Styrning)  |  Core Group Theory (Kärngruppsteorin) (Kleiner)  |  Strategic Stakeholder Management (Strategisk hantering av Nyckelpersoner)  |  SMART  |  Path-Goal  |  Leadership Continuum (Ledarskapets övergångsmodell vad gäller makt och inflytande) (Tannebaum)  |  Situational Leadership (Situationsanpassat Ledarskap)  |  Theory X Theory Y  |  4 Dimensions of Relational Work(4 Dimensioner av relationer i arbetet) (Butler and Waldroop)  |  Leadership Styles (Ledarstilar/Ledarskapsstilar)  |  Strategic Intent (Strategisk Intention) (Hamel Prahalad)  |  Results-Based Leadership (Resultatbaserat Ledarskap) (Ulrich)

Retur till Management Start: Förandring & Organisation  |  Kommunikation & Färdigheter  |  Ledarskap  |  Strategi

Mer Management Metoder, Modeller och Teori