Cinco Forças
(Porter)

Centro de Conhecimento

   

Outside-in Business Strategy. Explanação de Cinco Forças do Porter de Michael.

Índice

  1. Resumo
  2. Fórum
  3. Melhores Práticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprimir

Five Competitive Forces (Porter)Que é o modelo de Cinco Forças do Porter? Descrição

O modelo de Cinco Forças do Porter é uma ferramenta da estratégia da unidade de negócio de Outside-in que seja usada fazer uma análise do attractiveness (valor) de uma estrutura de indústria. A análise de Competitive Forces é feita pela identificação de 5 forças do competidor fundamentais:

  1. Entrada dos concorrentes. Como fácil ou difícil é para que os entrants novos comecem competir, que as barreiras existem.
  2. Ameaça dos substitutos. Como a lata fácil um produto ou um serviço seja substituída, feito especial mais barato.
  3. Poder negociando dos compradores. Como forte é a posição dos compradores. Podem trabalham junto em requisitar volumes grandes.
  4. Poder negociando dos fornecedores. Como forte é a posição dos sellers. Muitos fornecedores potenciais existem ou somente poucos fornecedores potenciais, monopólio?
  5. Rivalry entre os jogadores existentes. Uma competição forte entre os jogadores existentes existe? É um jogador muito dominante ou é todo igual na força e no tamanho.

Uma sexta força do competidor é adicionada às vezes:

  1. Governo.

O modelo de Competitive Forces do Porter é provavelmente uma das ferramentas as mais usadas frequentemente da estratégia de negócio. Provou sua utilidade em ocasiões numerosas. O modelo do Porter é particularmente forte em pensar de Outside-in.


A ameaça de Entrants novos depende sobre:

  • Economias de escala.
  • Exigências do capital/investimento.
  • Custos do switching do cliente.
  • Alcance às canaletas de distribuição da indústria.
  • Alcance à tecnologia.
  • Lealdade de tipo. São os clientes leais?
  • A probabilidade da retaliação dos jogadores existentes da indústria.
  • Regulamentos do governo. Podem os entrants novos começar subsídios?

A ameaça dos substitutos depende sobre:

  • Qualidade. É um substituto melhor?
  • Voluntariedade dos compradores substituir.
  • O preço e o performance relativos dos substitutos.
  • Os custos de comutar aos substitutos. É fácil mudar a um outro produto?

Negociar Power dos fornecedores depende sobre:

  • Concentração dos fornecedores. Há muitos compradores e poucos fornecedores dominantes? Compare: Modelo de Kraljic.
  • Marcar. É o tipo do fornecedor forte?
  • Lucratividade dos fornecedores. Os fornecedores são forçados a levantar preços?
  • Os fornecedores ameaçam integrar para a frente na indústria (por exemplo: marque os fabricantes que ameaçam ajustar acima suas próprias tomadas de varejo).
  • Os compradores não ameaçam integrar para trás na fonte.
  • Papel da qualidade e do serviço.
  • A indústria não é um grupo chave do cliente aos fornecedores.
  • Custos do Switching. É fácil para fornecedores encontrar clientes novos?

Negociar Power dos compradores depende sobre:

  • Concentração dos compradores. Há alguns compradores dominantes e muitos sellers na indústria?
  • Differentiation. Os produtos são estandardizados?
  • Lucratividade dos compradores. Os compradores são forçados a ser resistentes?
  • Papel da qualidade e do serviço.
  • Ameaça da integração inversa e para diante na indústria.
  • Custos do Switching. É fácil para compradores comutar seu fornecedor?

A intensidade do Rivalry depende sobre:

  • A estrutura da competição. O Rivalry será mais intenso se houver uns lotes de concorrentes pequenos ou ingualmente feitos sob medida; o rivalry será menos se uma indústria tiver um líder de mercado desobstruído.
  • A estrutura de custos da indústria. As indústrias com custos fixos elevados incentivam concorrentes manufaturar na capacidade cheia cortando preços se necessitadas.
  • Grau de differentiation de produto. As indústrias onde os produtos são productos (por exemplo aço, carvão) tipicamente têm um rivalry mais grande.
  • Custos do Switching. O Rivalry é reduzido quando os compradores têm custos elevados do switching.
  • Objetivos estratégicos. Se os concorrentes perseguirem estratégias aggressive do crescimento, o rivalry será mais intenso. Se os concorrentes meramente “estiverem ordenhando” lucrarem em uma indústria madura, o grau de rivalry forem tipicamente baixos.
  • Retire barreiras. Quando as barreiras a deixar uma indústria são elevadas, os concorrentes tendem a exibir um rivalry mais grande.

Forças do modelo de Five Competitive Forces. Benefícios

  • O modelo é uma ferramenta forte para a análise do competidor no nível da indústria. Compare: PEST analysis
  • Fornece a entrada útil executando uma análise do SWOT.

Limitação do modelo de Cinco Forças do Porter

  • Cuidado deve ser tomado ao usar este modelo para o seguinte: não underestimate nem não underemphasize a importância das forças (existentes) da organização (estratégia de Inside-out). Veja: Core Competence
  • O modelo foi projetado analisando estratégias de negócio individuais. Não lida com os synergies e as interdependências dentro do portfolio de corporaçõs grandes. Veja: Parenting Advantage
  • De um perspective mais teórico, o modelo não se dirige à possibilidade que uma indústria poderia ser atrativa porque determinadas companhias estão nela.
  • Alguns povos reivindicam que a mudança das circunstâncias que são caracterizadas por rápido, a systemic e a radical requer uns abordagens mais flexíveis, mais dinâmicos ou emergentes à formulação da estratégia. Veja: Disruptive Innovation
  • Às vezes pode ser possível criar mercados completamente novos em vez de selecionar de existir. Veja: Blue Ocean Strategy

Vista geral do livro “estratégia do competidor”

  • Na parte I, o Porter discute a análise estrutural das indústrias (com as cinco forças), das três estratégias do competidor genéricos (Cost Leadership total, do foco, e do Differentiation), oferecendo um framework excelente para a análise do concorrente, movimentos do competidor, estratégia para compradores e fornecedores, análise estrutural dentro das indústrias (grupos estratégicos, traçar estratégico, barreiras da mobilidade), e da evolução da indústria (ciclo de vida, processos evolucionários).
  • Na parte II, o Porter discute a estratégia do competidor dentro das várias circunstâncias genéricos da indústria. Como: indústrias fragmentadas (com nenhum líder de mercado real), indústrias emergentes, indústrias maduras, indústrias declinando, e indústrias globais.
  • Na parte III, o Porter discute as decisões estratégicas de que os negócios/empresa podem fazer exame. Como: integração vertical (para diante, inverso, parcerias), expansão da capacidade, e entrada em indústrias/negócios novos.

Livro: Michael E. Porter - Competitive Strategy -


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