Five Competitive Forces (Vijf Krachten)
(Porter)

Outside-in Business Strategie. Verklaring van de Five Competitive Forces (Vijf Krachten) van Michael Porter. - Nederlands

Wat is het Vijf Krachten model van Porter? Beschrijving

Het Vijf Krachten model van Porter is een Outside-in business unit strategiehulpmiddel dat wordt gebruikt om een analyse van de aantrekkelijkheid (waarde) van een industriestructuur te maken. De analyse van Competitive Forces wordt gemaakt door de identificatie van 5 fundamentele concurrerende krachten:

Entree door concurrenten. Hoe gemakkelijk of moeilijk het is voor nieuwkomers om te beginnen te concurreren, welke barrières bestaan er.
Dreiging van substituten. Hoe gemakkelijk kan een product of dienst worden gesubstitueerd, vooral goedkoper gemaakt .
Onderhandelingspositie van kopers. Hoe sterk is de positie van kopers. Kunnen zij samenwerken bij het bestellen van grote volumes .
Onderhandelingspositie van leveranciers. Hoe sterk is de positie van verkopers. Bestaan vele potentiële leveranciers of slechts weinig potentiële leveranciers, monopolie?
Rivaliteit onder de bestaande spelers. Bestaat er sterke concurrentie tussen de bestaande spelers? Is er één zeer dominante speler of zijn alle gelijk qua sterkte en grootte.

Soms wordt een zesde concurrerende kracht toegevoegd:

Overheid.

Het model van Competitive Forces van Porter is waarschijnlijk één van de vaakst gebruikte bedrijfsstrategiehulpmiddelen. Het heeft zijn nut bij talrijke gelegenheden bewezen. Het model van Porter is bijzonder sterk in Outside-in denken.

De Dreiging van Nieuwkomers hangt af van:

Schaalvoordelen.
Kapitaal/investeringsvereisten.
De omschakelingskosten voor de klant.
Toegang tot de industrie distributie kanalen.
Toegang tot technologie.
Merkloyaliteit. Zijn de klanten loyaal?
De waarschijnlijkheid van vergelding door bestaande industriespelers.
De verordeningen van de overheid. Kunnen de nieuwkomers subsidies krijgen?

De dreiging van substituten hangt af van:

Kwaliteit. Is een substituut beter?
De bereidheid van kopers te substitueren.
De relatieve prijs en de prestatie van substituten.
De omschakelkosten naar substituten. Is het gemakkelijk om naar een ander product te veranderen?

De onderhandelingspositie van Leveranciers hangt af van:

Concentratie van leveranciers. Zijn er vele kopers en weinig dominante leveranciers? Vergelijk: Kraljic Matrix.
Branding. Is het merk van de leverancier sterk?
Winstgevendheid van leveranciers. Worden leveranciers gedwongen om de prijzen te verhogen?
Leveranciers dreigen om voorwaarts te integreren in de industrie (bijvoorbeeld: merkfabrikanten die hun eigen winkels dreigen op te zetten).
Kopers dreigen niet om achterwaarts te integreren in de keten.
Rol van kwaliteit en service.
De industrie is geen belangrijke klantengroep voor de leveranciers.
Omschakelingskosten. Is het gemakkelijk voor leveranciers om nieuwe klanten te vinden?

De onderhandelingspositie van Kopers hangt af van:

Concentratie van kopers. Zijn er een paar dominante kopers en vele verkopers in de industrie?
Differentiatie. Worden producten gestandaardiseerd?
Winstgevendheid van kopers. Worden kopers gedwongen om het hard te spelen?
Rol van kwaliteit en service.
Bedreiging van achterwaartse en voorwaartse integratie in de industrie.
Omschakelingskosten. Is het gemakkelijk voor kopers om te veranderen van leverancier?

De intensiteit van Rivaliteit hangt af van:

De structuur van de concurrentie. De rivaliteit zal intenser zijn als er veel of kleine of even grote concurrenten zijn; de rivaliteit zal minder zijn als de industrie een duidelijke marktleider heeft.
De structuur van de industriekosten. Industrieën met hoge vaste kosten moedigen concurrenten aan te produceren bij volledige capaciteit door de prijzen indien nodig te verlagen.
Graad van productdifferentiatie. Industrieën waar de producten commodities zijn (b.v. staal, steenkool) hebben een grotere rivaliteit.
Omschakelingskosten. De rivaliteit wordt verminderd wanneer de kopers hoge omschakelingskosten hebben.
Strategische doelstellingen. Als de concurrenten agressieve groeistrategieën uitvoeren, zal de rivaliteit intenser zijn. Als de concurrenten slechts winsten „melken“ in een volgroeide industrie, is de graad van rivaliteit typisch laag.
Uitstap barrières. Als de barrières voor het verlaten van een industrie hoog zijn, neigen de concurrenten om grotere rivaliteit ten toon te spreiden.

Sterke punten van het Vijf Concurrerende Krachten Model. Voordelen

Het model is een sterk hulpmiddel voor concurrerentieanalyse op industrieniveau. Vergelijk: PEST Analyse
Het biedt nuttige input voor het uitvoeren van een SWOT Analyse.

Beperking van het Vijf Krachten model van Porter

Er moet op het volgende worden gelet bij het gebruiken van dit model: onderschat of onderbelicht niet het belang van de (bestaande) sterke punten van de organisatie (Inside-out (van binnen naar buiten) strategie). Zie: Kerncompetentie
Het model werd ontworpen voor het analyseren van individuele bedrijfsstrategieën. Het is ongeschikt voor gebruik voor synergieën en onderlinge afhankelijkheden binnen de portefeuille van grote bedrijven. Zie: Voordelen van de Moedermaatschappij
Vanuit een meer theoretisch perspectief, adresseert het model niet de mogelijkheid dat de industrie aantrekkelijk zou kunnen zijn juist omdat bepaalde bedrijven daarin zitten.
Sommige mensen beweren dat omgevingen die gekenmerkt worden door snelle, systemische en radicale verandering, meer flexibelere, dynamische of zich ontwikkelende aanpakken voor strategieformulering nodig hebben. Zie: Ontwrichtende Innovatie
Soms kan het mogelijk zijn om volledig nieuwe markten te creëren in plaats van te selecteren uit bestaande. Zie: Blue Ocean Strategie

Overzicht van het Boek „Concurrentiestrategie“

In Deel I, bespreekt Porter de structurele analyse van de industrieën (met de vijf krachten), de drie generieke concurrentiestrategieën (Algemeen Kosten Leiderschap, Focus, en Differentiatie), daarmee een uitstekend raamwerk aanbiedend voor concurrentieanalyse, concurrerentiebewegingen, strategie naar kopers en leveranciers, structurele analyse binnen industrieën (strategische groepen, strategische mapping, mobiliteitsbarrières), en industrieevolutie (levenscyclus, evoluerende processen).
In Deel II, bespreekt Porter concurrentiestrategie binnen diverse generieke industrieomgevingen. Zoals: versplinterde industrieën (zonder echte marktleider), opkomende industrieën, volgroeide industrieën, dalende industrieën, en globale industrieën.
In Deel III, bespreekt Porter strategische besluiten die ondernemingen/bedrijven kunnen nemen. Zoals: verticale integratie (voorwaarts, achterwaarts, partnerships), capaciteitsuitbreiding, en intrede in nieuwe industrieën/ondernemingen.

Boek: Michael E. Porter - Competitive Strategy -