Five Competitive Forces
(Porter)

Outside-in Business Strategy。ミハエルPorterのFive Competitive Forcesの説明。 - 日本語

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PorterのFive Forcesモデルは何であるか。記述

PorterのFive Forcesモデルは企業の構造の引き付ける力(価値)の分析をするのに使用されているOutside-inの事業体の作戦用具である。 Competitive Forcesの分析は5つの基本的な競争力の同一証明によってなされる:

競争相手の記入項目。どれくらい簡単にまたは困難競い始めるべき障壁によってがある新入者のためのそれはである。
代理の脅威。どれくらい簡単にプロダクトを缶詰にすればサービスは、特により安く作られて代わりになる。
バイヤーの交渉力。強いバイヤーの位置がいかにか。彼らは大量を順序で協力するできる。
製造者の交渉力。強い販売人の位置がいかにか。多くの潜在的な製造者はまたは少数の潜在的な製造者だけ、独占存在しているか。
既存のプレーヤー間の競合。既存のプレーヤー間の強い競争はあるか。支配的な1人のプレーヤーは非常にあったりまたはすべて強さおよびサイズの同輩である。

時々第6競争力は加えられる:

政府。

PorterのCompetitive Forcesモデルはおそらく最も頻繁に使用される経営策用具の1つである。それは実用性を何度も証明した。 PorterのモデルはOutside-inを考えることで特に強い。

新入者の脅威は左右される:

規模の経済。
資本/投資の条件。
顧客の切換えは要する。
企業の流通経路へのアクセス。
技術へのアクセス。
銘柄忠実度。顧客は忠節であるか。
既存の企業プレーヤーからの報復の可能性。
政府規制。新入者は助成金を得ることができるか。

代理の脅威は左右される:

質。代理はよりよいか。
代わりになるバイヤーの自発性。
代理の相対的な価格そしてパフォーマンス。
代理への転換の費用。別のプロダクトに変わることは容易であるか。

製造者の交渉力を依存する:

製造者の集中。多くのバイヤーおよび少数の支配的な製造者があるか。比較しなさい: Kraljicモデル。
決め付けること。製造者のブランドは強いか。
製造者の収益性。製造者は価格を引き上げさせるか。
製造者は企業に先に統合することを脅す(例えば: 自身の小売販売店をセットアップすることを脅すブランドの製造業者)。
バイヤーは供給に後方に統合することを脅さない。
質およびサービスの役割。
企業は製造者へ主顧客のグループでない。
切換えは要する。製造者が新しい顧客を見つけることは容易であるか。

バイヤーの交渉力を依存する:

バイヤーの集中。企業の少数の支配的なバイヤーそして多くの販売人があるか。
微分。プロダクトは標準化されるか。
バイヤーの収益性。バイヤーは堅いか。
質およびサービスの役割。
企業への後方および前方統合の脅威。
切換えは要する。バイヤーが彼らの製造者を転換することは容易であるか。

競合の強度は左右される:

競争の構造。競合は小さいですか均等に大きさで分類された競争相手の多くがあればより強い; 競合は企業に明らかな主導株があればより少しである。
企業の構造は要する。高い固定費の企業は必要とされたら競争相手を価格の切断によって全能力で製造するために奨励する。
製品差別化のある程度。プロダクトが普通商品(例えば鋼鉄、石炭)である企業により大きい競合がある。
切換えは要する。競合はバイヤーに高い切換えの費用があるとき減る。
戦略目的。競争相手が積極的な成長の作戦を追求すれば、競合はより強い。競争相手が成長した企業でただ利益を得れば、競合のある程度普通低ければ「搾り出せば」。
出口の障壁。企業を残すことへの障壁が高いとき、競争相手はより大きい競合を表わしがちである。

Five Competitive Forcesの強さは模倣する。利点

モデルは企業のレベルに競争的分析のための強い用具である。比較しなさい: PEST analysis
それはがり勉の分析を行うために有用な入力を提供する。

PorterのFive Forcesモデルの限定

心配はこのモデルを次のために使用した場合取られるべきである: 構成(Inside-outの作戦)の(ある)強さの重要性を過少見積りしなかったり、またはnot underemphasize。見なさい: Core Competence
モデルは個々の経営策を分析するために設計されていた。それは大きい株式会社の有価証券内の共同作用そして相互依存に対処しない。見なさい: Parenting Advantage
より理論的な見通しから、モデルはある特定の会社がそれにあるので企業が魅力的であることができるという可能性に演説しない。
急速によって特徴付けられる環境の、全身および根本的な変更は作戦の公式へのより適用範囲が広く、動的または緊急ののアプローチを要求することを何人かの人々主張する。見なさい: Disruptive Innovation
ある物から選ぶかわりに完全に新市場を創造することは時々可能かもしれない。見なさい: Blue Ocean Strategy

本「競合戦略」の概観

一部Iには、Porterは企業(5つの力と)、バイヤーの方に競争相手の分析のための優秀なframework、競争移動、作戦および製造者、企業(戦略的なグループ、戦略的な地図を描くことの移動性の障壁)、および企業の進化(ライフサイクル、発展プロセス)内の構造解析を提供する3つの一般的なの競合戦略(全面的なCost Leadership、焦点および微分)の構造解析を論議する。
一部IIには、Porterは様々な一般的なの企業の環境内の競合戦略を論議する。のような: 分解された企業(実質の主導株無しで)、出現の企業、成長した企業、低下の企業および全体的な企業。
一部IIIには、Porterはビジネス取るか会社がことができる戦略的決定を論議する。のような: 縦統合(のパートナーシップ前方、後方)、新しい企業またはビジネスへの容量の拡張および記入項目。

本: Michael E. Porter - Competitive Strategy -

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