Cinco Fuerzas | Análisis de 5 Fuerzas Competitivas
(Porter)

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Interiorizando la Estrategía de Negocio. Descripción de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter.

Índice

  1. Resumen
  2. Foro
  3. Mejores Prácticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprima

Cinco Fuerzas Competitivas (Porter) ¿Qué son las Cinco Fuerzas del modelo de Porter? Explicación

Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta develadora de la estrategia de una Unidad de Negocio  utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 Fuerzas competitivas fundamentales:

  1. Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes.
  2. Amenaza de sustitutos. Cuán facilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato.
  3. Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?.
  4. Poder  de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?
  5. Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.

A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva:

  1. El Gobierno.

El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas más de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la interiorización del pensamiento estratégico.


La amenaza de nuevos competidores depende de:

  • Economías de escala.
  • Requisitos de capital/de inversión.
  • Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor.
  • Acceso a los canales de distribución de la industria.
  • Acceso a tecnología.
  • Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales?
  • La probable reacción de los jugadores existentes en la industria.
  • Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes pueden conseguir subsidios?

La Amenaza de sustitutos depende de:

  • Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual?
  • Buena voluntad de los compradores de substituir.
  • El precio y desempeño relativos de los sustitutos.
  • Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a otro producto?

EL Poder de negociación de los proveedores depende de:

  • Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes? Compárelo con el: Modelo de Kraljic.
  • Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?
  • Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a subir los precios?
  • Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas).
  • Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
  • Nivel actual de calidad y servicio.
  • La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores.
  • Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a nuevos clientes?

El poder de negociación de los compradores depende de:

  • Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria?
  • Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados?
  • Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores forzados a ser exigentes?
  • Nivel actual de calidad y servicio.
  • Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante en la industria.
  • Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su proveedor?

La intensidad de la rivalidad interna en la industria, depende de:

  • La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor si una industria tiene un claro líder de mercado.
  • La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario.
  • Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son commodities (e.g. acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayor rivalidad.
  • Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor.
  • Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están simplemente "ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad será típicamente bajo.
  • Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.

Fortalezas del modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas. Beneficios

  • El modelo es una fuerte herramienta para el análisis competitivo a nivel industrial. Compárelo con el: Análisis PEST
  • Proporciona una entrada útil para realizar un Análisis F.O.D.A..

Limitación del modelo del Cinco Fuerzas de Porter

  • Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la organización (Estrategia interiorizada). Vea también: Competencias Centrales
  • El modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones. Vea también: Ventajas emparentadas
  • De una perspectiva más teórica, el modelo no considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que ciertas compañías están dentro de ella.
  • Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son caracteristicamente más rápidos, sistemáticos y radicales requieren acercamientos más flexibles, más dinámicos o emergentes a la formulación de la estrategia. Vea también: Innovación Disruptiva
  • A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes. Vea también: Estrategia Océano Azul

Descripción del libro “Estrategía competitiva”

  • En la primera parte, Porter discute el análisis estructural de las industrias (con las Cinco Fuerzas), las tres estrategias competitivas genéricas (Liderazgo por costos, Enfoque, y Diferenciación), ofreciendo un excelente marco para el análisis del competidor, movimientos competitivos, estrategia hacia compradores y proveedores, análisis estructural dentro de las industrias (grupos estratégicos, el mapeo estratégico, barreras de movilidad), y de la evolución de la industria (ciclo vital, procesos evolutivos).
  • En la segunda parte, Porter discute la estrategia competitiva dentro de varios entornos genéricos de la industria. Por ejemplo: industrias fragmentadas (sin un claro líder de mercado), industrias emergentes, industrias maduras, industrias declinantes, e industrias globales.
  • En la tercera parte, Porter discute las decisiones estratégicas que los negocios/empresas pueden tomar. Por ejemplo: integración vertical (hacia adelante, hacia atras, sociedades), aumento de la capacidad, y entrada a nuevas industrias/negocios.

Libro: Michael E. Porter - Competitive Strategy -


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