Fünf-Kräfte-Modell (Porter)
5 Kräfte Analyse

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Outside-In-Geschäftsstrategie. Erklärung der Fünf Wettbewerbskräfte (Five Competitive Forces) von Michael Porter.

Inhaltsverzeichnis

  1. Zusammenfassung
  2. Forum
  3. Expert Tips
  4. Quellen

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Five Competitive Forces (Fünf Wettbewerbskräfte) (Porter) Was ist das Five Forces Modell von Porter? Beschreibung

Das Five Forces Modell von Porter ist ein Outside-in Strategiewerkzeug für Unternehmenseinheiten, das benutzt wird, um eine Analyse der Attraktivität (Wert) einer Industriestruktur durchzuführen. Die Competitive Forces Analyse wird durch die Identifizierung von 5 grundlegenden Wettbewerbskräften durchgeführt:

  1. Eintritt von Konkurrenten. Wie einfach oder schwierig ist es für neue Einsteiger anzufangen zu konkurrieren, welche Barrieren bestehen.
  2. Bedrohung durch Substitute. Wie einfach kann ein Produkt oder ein Service ersetzt werden, besonders preiswerter gemacht werden.
  3. Verhandlungsstärke der Kunden. Wie stark ist die Position der Kunden. Können sie zum Bestellen großer Volumen zusammen arbeiten.
  4. Verhandlungsstärke der Lieferanten. Wie stark ist die Position der Verkäufer. Existieren viele potentielle Lieferanten oder nur wenige potentielle Lieferanten, Monopol?
  5. Rivalität unter den vorhandenen Spielern. Besteht eine starke Konkurrenz zwischen den vorhandenen Spielern? Ist ein Spieler sehr dominierend oder sind alle in ihrer Stärke und Größe gleich.

Manchmal wird eine 6. Wettbewerbskraft addiert:

  1. Regierung.

Das Competitive Forces Modell von Porter ist vermutlich eins der am häufigsten benutzten Geschäftsstrategiewerkzeuge. Es hat seine Verwendbarkeit in zahlreichen Gelegenheiten geprüft. Das Modell von Porter ist besonders stark, wenn von Außen nach Innen gedacht wird.


Bedrohung durch neue Markeintritte hängt ab von:

  • Kostendegression.
  • Kapital-/Investitionsanforderungen.
  • Wechselkosten der Kunden.
  • Zutritt zu Industrievertriebswegen.
  • Zutritt zur Technologie.
  • Markentreue. Sind Kunden loyal?
  • Die Wahrscheinlichkeit von Vergeltung durch vorhandene Industriespieler.
  • Regierungsregelungen. Können neue Einsteiger Fördermittel erhalten?

Bedrohung durch Substitute hängt ab von:

  • Qualität. Ist ein Substitut besser?
  • Bereitwilligkeit der Kunden zu substituieren.
  • Der relative Preis und die Leistung des Substitutes.
  • Die Kosten des Wechselns zum Substitut. Ist es einfach zu einem anderen Produkt zu wechseln?

Verhandlungsstärke der Lieferanten hängt ab von:

  • Konzentration der Lieferanten. Gibt es viele Kunden und wenige dominierende Lieferanten? Vergleichen Sie: Kraljic-Modell.
  • Branding. Ist die Marke des Lieferanten stark?
  • Profitabilität der Lieferanten. Werden Lieferanten gezwungen, Preise zu erhöhen?
  • Lieferanten drohen mit Vorwärtsintegration in der Industrie (z.B.: Markenhersteller drohen damit, ihre eigenen Einzelhandelsgeschäfte zu eröffnen).
  • Kunden drohen nicht mit Rückwärtsintegration zur Beschaffung.
  • Rolle der Qualität und des Services.
  • Die Industrie ist nicht eine Schlüsselkundengruppe für die Lieferanten.
  • Wechselkosten. Ist es einfach für Lieferanten, neue Kunden zu finden?

Verhandlungsstärke der Kunden hängt ab von:

  • Konzentration der Kunden. Gibt es einige dominierende Kunden und viele Verkäufer in der Industrie?
  • Unterscheidung. Werden Produkte standardisiert?
  • Profitabilität der Kunden. Werden Kunden gezwungen, zäh zu sein?
  • Rolle der Qualität und des Services.
  • Drohung der Rückwärts- und Vorwärtsintegration in die Industrie.
  • Wechselkosten. Ist es einfach für Kunden, ihren Lieferanten zu wechseln?

Intensität der Rivalität hängt ab von:

  • Die Struktur der Konkurrenz. Rivalität ist intensiver, wenn es viele kleine oder gleichmäßig große Konkurrenten gibt; Rivalität ist kleiner, wenn eine Industrie einen klaren Marktführer hat.
  • Die Struktur von Industriekosten. Industrien mit hohen fixen Kosten regen Konkurrenten durch die Reduzierung der Preise dazu an, an der Kapazitätsgrenze zu produzieren, falls notwendig.
  • Grad der Produktdifferenzierung. Industrien, in denen Produkte Gebrauchsgüter (z.B. Stahl, Kohle) sind, haben gewöhnlich grössere Rivalität.
  • Wechselkosten. Rivalität wird verringert, wenn Kunden hohe Wechselkosten haben.
  • Strategische Zielsetzungen. Wenn Konkurrenten aggressive Wachstumstrategien ausüben, ist Rivalität intensiver. Wenn Konkurrenten bloß Gewinne in einer reifen Industrie "abschöpfen", ist der Grad der Rivalität in der Regel gering.
  • Austrittsbarrieren. Wenn Barrieren zum Verlassen einer Industrie hoch sind, neigen Konkurrenten dazu, grössere Rivalität aufzuweisen.

Stärken des Five Competitive Forces (Fünf Wettbewerbskräfte)-Modells. Nutzen

  • Das Modell ist ein gutes Werkzeug für konkurrierende Analyse auf Industrieniveau. Vergleichen Sie: STEP-Analyse
  • Es stellt nützlichen Input für das Durchführen einer SWOT Analysis zur Verfügung.

Einschränkung von Porter's Five Forces Modell

  • Obacht sollte angewendet werden, wenn dieses Modell für das folgende verwendet wird: unterschätzen oder überschätzen Sie nicht den Wert der (bestehenden) Stärken der Organisation (Inside-out Strategie). Siehe: Kernkompetenz
  • Das Modell wurde für das Analysieren einzelner Geschäftsstrategien entworfen. Es wird nicht mit Synergien und Abhängigkeiten innerhalb des Portfolios von großen Unternehmen fertig. Siehe: Muttergesellschaftvorteile
  • Von einer theoretischeren Perspektive adressiert das Modell nicht die Möglichkeit, dass eine Industrie attraktiv sein könnte, weil bestimmte Firmen sich in dieser befinden.
  • Einige Leute behaupten, dass Umgebungen, die durch schnelle, systematische und radikale Änderung gekennzeichnet sind, flexiblere, dynamischere oder aufkommende Ansätze zur Strategieformulierung erfordern. Siehe: Zerstörende Innovation
  • Manchmal kann es möglich sein, vollständig neue Absatzmärkte zu schaffen, anstatt von den Bestehenden zu wählen. Siehe: Blaue Ozeane-Strategie

Überblick über das Buch „Wettbewerbsstrategie“

  • In Teil I bespricht Porter die strukturelle Analyse von Industrien (mit den fünf Kräften), die drei generischen Wettbewerbsstrategien (gesamte Kostenführerschaft, Fokus und Unterscheidung) und bietet ein ausgezeichnetes Rahmenwerk für Konkurrentenanalyse, konkurrierende Schritte, Strategie in Richtung zu Kunden und Lieferanten, strukturelle Analyse innerhalb der Industrien (strategische Gruppen, strategisches Diagramm, Mobilitätsbarrieren) und der Industrieentwicklung (Lebenszyklus, evolutionäre Prozesse) an.
  • In Teil II bespricht Porter Wettbewerbsstrategie innerhalb der verschiedenen generischen Industrieumgebungen. Wie: zersplitterte Industrien (ohne wirklichen Marktführer), wachsende Industrien, reife Industrien, rückläufige Industrien und globale Industrien.
  • In Teil III bespricht Porter strategische Entscheidungen, die Geschäfte/Unternehmen treffen können. Wie: vertikale Integration (Vorwärts-, Rückwärts-, Teilhaberschaften), Kapazitätserweiterung und Eintritt in neue Industrien/Geschäfte.

Buch: Michael E. Porter - Competitive Strategy -




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