Modelo de Capacitación contínua de personal

Desarrollo contínuo de la capacidad de la mano de obra. Descripción del Modelo "Personal CMM". - Español

¿qué es el modelo personal CMM? Explicación

El marco del Modelo de Evolución de la Capacidad  (People CMM)) es propuesto por el SEI Carnegie-Mellon. Ayuda a las organizaciones a desarrollar la madurez de su mano de obra, y a dirigir los temas críticos de su personal. Basado en las mejores prácticas actuales como por ejemplo: recursos humanos, gerencia del conocimiento, y desarrollo organizacional, este modelo puede conducir a las organizaciones a mejorar sus procesos para manejar y desarrollar las capacidades de sus empleados. Ayuda a las organizaciones para determinar la madurez de sus prácticas de mano de obra, a establecer un programa del desarrollo contínuo de su personal, a fijar las prioridades para las acciones de su mejoría, a integrar el desarrollo del personal con la mejoría de los  procesos, y a establecer una cultura de excelencia.

El Modelo Personal CMM proporciona un mapa itinerario para poner en ejecución las prácticas que de forma contínua mejorarán la capacidad del personal de una organización. Puesto que una organización no puede implementar todas las mejores prácticas de personal en una sola tarde, se propone un acercamiento paso a paso. Cada nivel progresivo del modelo produce una transformación única en la cultura de una organización. Para lograr esto, las organizaciones se equipan de prácticas más poderosas para atraer, desarrollar, organizar, y motivar a sus empleados. Así, el Modelo Personal CMM establece un sistema integrado de prácticas que madura conforme se va alineando con los objetivos de negocio de la organización, su desempeño y las necesidades que cambian.

Diez principios del modelo de personal CMM . Filosofía

1. En organizaciones maduras, la capacidad de la mano de obra se relaciona directamente con el desempeño del negocio.
2. La capacidad de la mano de obra es un asunto competitivo y una fuente de ventaja estratégica.
3. La capacidad de la mano de obra se debe definir en relación a los objetivos de negocio estratégicos para la organización.
4. El trabajo intensivo en conocimiento puede desviar enfoque de elementos de trabajo a capacidades del personal.
5. La capacidad se puede medir y mejorar en múltiples niveles. Incluyendo individuos, grupos de trabajo, capacidades de la mano de obra, y la organización.
6. Una organización debe invertir en mejorar la capacidad de esas capacidades del personal que sean críticas para las capacidades centrales como negocio.
7. La gerencia operacional o táctica es la responsable de la capacidad del personal.
8. La mejoría de la capacidad de la mano de obra se puede adquirir como un proceso compuesto de prácticas y procedimientos.
9. La organización es responsable de proporcionar oportunidades de la mejoramiento, mientras que los individuos son responsables de aprovechar estas oportunidades.
10. Desde que las tecnologías y formas organizacionales evolucionan rápidamente, las organizaciones deben desarrollar sus prácticas de personal y desarrollar continuamente nuevas capacidades de la mano de obra.

El Modelo de Personal CMM consiste en cinco niveles de madurez que establecen bases sucesivas:

• El mejoramiento contínuo de las capacidades individuales.

• Desarrollar equipos eficaces.

• Motivar un desempeño mejorado.

• Dirigir el personal a las necesidades de la organización para que la empresa alcance sus planes de negocio futuros.

Cada nivel de madurez es una meseta evolutiva bien definida que institucionaliza las nuevas capacidades a ser desarrolladas por el personal de la organización. Siguiendo el marco de madurez, una organización puede desistir de implementar prácticas de mano de obra que sus empleados no estén preparados para ejecutar con eficacia.

Las cinco etapas del Modelo de Personal CMM

1. Nivel inicial. Características típicas: Inconsistencia en la ejecución de prácticas, desplazamiento de la responsabilidad, prácticas ritualistas, y personal emocionalmente distante.

2. Nivel Gerenciado. Características típicas: Sobrecarga de trabajo, distracciones ambientales, objetivos o retroalimentación confusa del nivel de desempeño, carencia de conocimientos o habilidades relevantes, comunicación pobre, moral baja.

3. Nivel Definido. Aunque hay prácticas básicas de desempeño del personal, hay inconsistencia en cómo estas prácticas se realizan a través de las unidades y hay poca sinergia al interior de la organización. La organización pierde oportunidades de estandardizar prácticas de personal porque el conocimiento y las habilidades comunes necesarios para conducir sus actividades económicas no se han identificado.

4. Nivel fiable. La organización maneja y explota la capacidad creada como marco de capacidades de la mano de obra. La organización puede ahora manejar su capacidad y desempeño cuantitativamente. La organización es capaz de predecir su capacidad para realizar el trabajo porque puede cuantificar la capacidad de su mano de obra y de los procesos basados en competencias que utilizan en la ejecución de sus asignaciones.

5. Nivel de Optimización. La organización entera se centra en el mejoramiento continuo. Estas mejoras se llevan gracias a la capacidad de individuos y de grupos de trabajo, al desempeño de procesos basados en competencias, y en las prácticas y actividades del personal. La organización utiliza los resultados establecidos en las actividades cuantitativas de la gerencia en el nivel evolutivo 4, para las mejorías en el nivel 5. Las organizaciones con un nivel evolutivo 5 tratan la gerencia del cambio como proceso ordinario del negocio que se realizará de una manera ordenada sobre una base regular.

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