Positive Deviance [긍정적 일탈]
(Pascale Sternin)

지식 센터

   

내부의 변화 촉진자(change agent) 활용. Pascale와 Sternin의 긍정적 일탈(Positive Deviance)의 설명. ('05)

목차

  1. 요약
  2. 포럼
  3. 모범 사례
  4. Expert Tips
  5. 자료
  6. 인쇄

긍정적 일탈 모델이란 무엇인가? 기술

Richard Tanner Pascale와 Jerry Sternin에 따르면 사업상 문제에 관한 규칙에는 항상 긍정적인 예외가 있다고 한다. 다른 모든 사람들처럼 동일한 제약조건과 자원을 갖고 운영하는 고립된 소수의 그룹 또는 개인들이 더 나은 성과를 내는 사례가 있다. 2005년 5월호 HBR의 글에서 그들은 긍정적 일탈 방법을 설명하였다. 여기에서 저자들은 매니저들은 항상 예외적인 성공을 거두는 그룹과 개인을 적극적으로 탐색해야 하며, 그러한 예외적인 긍정적인 일탈의 성공전략이 확산되도록 해야한다고 주장하였다. 최선의 변화관리방법들은 이를 실현하는데 효과적이지 않다. 이러한 이유로 Pascale과 Sternin은 탐색과정에서 변화시키고자 하는 커뮤니티의 구성원의 참여를 확신해야 한다고 제안한다. 그럼으로써 구성원들이 스스로 변화의 경험의 전도사가 되도록 만들수 있다. 또한 그들은 6단계의 긍정적인 일탈 모델을 설명하였다.
 

긍정적 일탈 접근방법의 유래. 역사

Pascale와 Sternin는 그들의 논문에서 Cooperrider를 언급하지 않는다. 도 아니다 그들은 명백하게 Appreciative Inquiry [감상적 조사법]를 언급한다. 그러나 그들의 접근방법이 조직의 변화에 대한 비슷한 아이디어에 기초한다는 것은 명백하다. Pascale와 Sternin는 변화에 대한 전통적인 접근방법과 일탈적인 접근방법을 다음과 같이 비교하였다.


변화에 대한 전통적인 접근방법

변화에 대한 긍정적 일탈 접근방법

길을 트는 사람(Path Breaker )으로서 리더십

아웃사이드 인

단점형(Deficit-based) 사고

논리중심

변화의 이식거부에 취약

문제해결에서 해결책의 확인으로

리더에 집중

탐구로서 리더십

인사이드 아웃

강점형(Asset-based) 사고

학습중심

자기 복제에 개방적

해결책 확인에서 문제해결로

네트워크의 확대에 집중


긍정적 일탈의 활용. 응용

  • 아래 장점 및 한계 참고

긍정적일탈의 6단계 프로세스

  1. 그룹을 전문가(guru)로 만든다. 변화를 이끄는 리더는 중요하지만 종종 이러한 개인들이 그들 팀이 비건설적으로 의존하게 한다.
  2. 사실을 통해 재구성한다. 문제는 반드시 재진술되어야 하다. 내부적인 정의를 통해 시작하는 것보다 낫다. 새로운 대지를 비옥하게 하는 데 주의를 전환할 수 있으며 마인드는 새로운 가능성에 개방적이다.
  3. 학습을 보장한다. 그룹내 긍정적 일탈자, 권한을 갖고 있는 사람 및 다른 사람들 모두 미지의 땅(terra incognita)으로의 여행이 실행하기에 위험한 것으로 느낄 수 있다. 혁신적인 아이디어를 지원하는 안전한 환경을 창출해야 한다.
  4. 문제를 구체화한다. 그렇지 않은면 송신자와 수신자사이의 신호왜곡이 원치않는 결과를 일으킬 수 있다.
  5. 사회적 증거(social proof)를 활용하라. 오래된 경구: "보는 것이 믿는 것"이라는 말은 변화를 다룰 때 특별한 효능을 갖고 있다. 유사한 상황에서 입증된 해결 사례를 찾고 커뮤니케이션한다.
  6. 면역 방위반응(defense response)을 혼란에 빠뜨리지 않는다. 회피, 저항, 예외주의 등을 방지하고 변화가 자연스럽게 느껴지도록 한다. 권위를 과도하게 사용하지 않는다.

긍정적 일탈 접근방법의 장점. 이점

  • 이 방법은 행동과 태도의 변화가 요구되는 상황에 가장 적합한 방법이다. 명백한 기존의 방법이 없고, 성공적인 모방전략이 고립되고 드러나지 않을 때 적합하다.
  • 전문가가 학습자가 되고, 교사가 학생이 되며 리더가 추종자가 되는 역할 교대를 촉진한다.

긍정적 일탈 모델의 한계. 단점

  • 기술적인 문제에 대한 입증된 방법으로 변화를 주도할 경우에 적합하지 않는다. 저자들은 공급망 관리의 실례, 하드웨어 및 소프트웨어 해결책을 예로 들었다.
  • 주요한 행동의 변화가 요구되지 않는 것 외에 두뇌에 의존하는 문제에 적합하지 않다. 저자들은 포트폴리오 재조정을 예로 들었다.
  • 전문가가 학습자가 되고, 교사가 학생이 되며 리더가 추종자가 되는 역할 교대가 필요하다.
  • 혁신적인 아이디어를 지원하는 안전한 환경을 창출하는 것이 때로는 간단하지 않을 수 있다.

긍정적 일탈 방법의 가정. 조건

  • 사업상 문제에 관한 규칙에는 항상 긍정적인 예외가 있다. 다른 모든 사람들처럼 동일한 제약조건과 자원을 갖고 운영하는 고립된 소수의 그룹 또는 개인들이 더 나은 성과를 내는 사례가 있다.
  • 현재 최선의 변화관리방법이 성공을 확산하는데 유효하지 않다.
  • 사람들의 참여를 확신할 수 있다면 회피, 저항, 예의주의 등은 줄어들 것이다.
  • 시간은 이슈가 아니다.
  • 리더는 한 발 뒤로 물러나 프로세스를 촉진하는 것을 원한다.
  • 긍정적 일탈자는 공유하려 한다.

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