Organizational Learning (Organisatorisches Lernen)

Erklärung des Organizational Learning (Organisatorisches Lernen) von Chris Argyris und Donald Schön. ('78) - Deutsch

Was ist Organizational Learning (Organisatorisches Lernen)? Definition

Chris Argyris und Donald Schön (1978) definierten organisatorisches Lernen (OL) als: „die Erkennung und Korrektur von Fehlern“. Fiol und Lyles definierten später Lernen als „den Prozess des Verbesserns von Aktivitäten durch besseres Wissen und Verstehen“ (1985). Dodgson beschreibt Organizational Learning (Organisatorisches Lernen) als: Die Weise, in der Unternehmen Wissen und Routinen um ihre Aktivitäten und innerhalb ihrer Kultur aufbauen, ergänzen und organisieren und wie sie organisatorische Effizienz durch die Verbesserung des Gebrauchs von ausgedehnten Fähigkeiten ihrer Belegschaft adaptieren und entwickeln. (1993). Huber sagt aus, dass Lernen in einer Organisation auftritt, "wenn durch ihre Verarbeitung der Information, die Reihe ihres [Organisation] möglichen Verhaltens geändert wird" (1991).

Eine „lernende Organisation“ ist ein Unternehmen, dass zweckmäßig Strukturen und Strategien konstruiert, um das Organizational Learning (Organisatorisches Lernen) zu erhöhen und zu maximieren (Dodgson, 1993). Das Konzept einer lernenden Organisation ist populär geworden, da Organisationen anpassungsfähiger in Bezug auf Änderungen sein möchten. Das Lernen ist ein dynamisches Konzept und es hebt die fortwährende sich ändernde Natur von Organisationen hervor. Der Fokus verschiebt sich stufenweise vom individuellen Lernen auf das organisatorische Lernen. Das Lernen ist für das Wachstum von Einzelpersonen wesentlich; es ist für Organisationen genauso wichtig. Da Einzelpersonen den Hauptteil der Organisation bilden, müssen sie die notwendigen Formen und die Prozesse etablieren, um organisatorisches Lernen zu ermöglichen, damit Änderung erleichtert wird.

OL ist mehr als die Summe der Teile des individuellen Lernens (Dodgson, 1993; Fiol u. Lyles, 1985). Eine Organisation verliert nichts von ihren Lernfähigkeiten, wenn Mitglieder die Organisation verlassen. Organisatorisches Lernen trägt zum organisatorischen Gedächtnis bei. Somit beeinflussen lernende Systeme nicht nur direkte Mitglieder, sondern auch die zukünftige Mitglieder, aufgrund der Ansammlung von Geschichten, Erfahrungen und Normen. Eine lernende Organisation zu schaffen ist nur die halbe Lösung eines schwierigen Problems (Prahalad u. Hamel, 1994). Genauso wichtig ist die Kreation einer verlernenden Organisation, was im wesentlichen bedeutet, dass Organisationen einige Teile ihrer Vergangenheit vergessen müssen. So tritt das Lernen inmitten solcher kontroversen Faktoren auf (Dodgson, 1993).
 

Drei Arten des organisatorischen Lernens (Argyris und Schön)

1. Single-loop Lernen. Dieses tritt auf, wenn Störungen ermittelt und behoben werden und Unternehmen mit ihren vorhandenen Taktiken und Zielen fortfahren. Laut Dodgson (1993) kann Single-loop Lernen mit Aktivitäten gleichgestellt werden, die zu den wissensbasierten oder firmenspezifischen Kompetenzen oder Routinen beitragen, ohne die grundlegende Natur der Tätigkeiten der Organisation zu ändern. Single-loop Lernen wurde auch bezeichnet als „Lernen auf unterem Niveau“ durch Fiol und Lyles (1985), „Anpassungsfähiges Lernen“ oder „Bewältigung“ durch Senge (1990) und „nicht strategisches Lernen“ durch Mason ('93).
2. Double-loop Lernen. Dieses tritt auf, wenn, zusätzlich zur Erkennung und Korrektur von Fehlern, die Organisation ihre vorhandenen Normen, Verfahren, Taktiken und Zielsetzungen hinterfragt und modifiziert. Double-loop Lernen bezieht das Ändern der wissensbasierten oder firmenspezifischen Kompetenzen oder Routinen der Organisation mit ein (Dodgson, 1993). Double-loop Lernen wird auch „hochgradiges Lernen“ von Fiol und von Lyles (1985), „generatives Lernen“ oder „Lernen, die Fähigkeiten einer Organisation“ durch Senge (1990) zu erweitern und „strategisches Lernen“ durch Mason (1993) benannt. Strategisches Lernen wird definiert als „der Prozess, durch den eine Organisation sinnvoll von ihrer Umgebung in den Weisen gebrauch macht, die die Reihe von Zielsetzungen erweitern, die sie erreichen kann oder die Reihe der Betriebsmittel und Aktivitäten, die ihr zur Verfügung stehen, um diese Zielsetzungen zu verarbeiten.“ (Mason, 1993:843)
3. Deutero-Lernen. Dieses tritt auf, wenn Organisationen lernen, wie man Single-loop Lernen und Double-loop Lernen durchführt. Die ersten zwei Formen des Lernens werden nicht auftreten, wenn die Organisationen sich nicht bewußt ist, dass Lernen stattfinden muss. Sich Unwissenheit bewußt sein, motiviert das Lernen (Nevis et al., 1995). Dies bedeutet das Identifizieren der Lernorientierungen oder -stile, und der Prozesse und Strukturen (erleichternde Faktoren), die erfordert werden, um lernen zu fördern. Nevis et al., (1995) identifizieren sieben unterschiedliche Lernstile und 10 unterschiedliche erleichternde Faktoren, die das Lernen beeinflussen. Zum Beispiel identifiziert einer der erleichternden Faktoren den Leistungabstand zwischen geplanten Resultaten und Ist-Leistung. Dieses Bewußtsein läßt die Organisation erkennen, dass Lernen auftreten muss und das die passende Umgebung und Prozesse geschaffen werden müssen. Dieses bedeutet auch das Erkennen der Tatsache, dass langatmige Perioden des positiven Feedbacks oder der guten Kommunikation das Lernen blockieren können (Argyris, 1994).

Double-loop Lernen und Deutero-Lernen beschäftigen sich mit dem warum und wie man die Organisation ändert, während sich Single-loop Lernen mit dem Annehmen der Änderung ohne fragende zugrundeliegende Annahmen und Kernglauben beschäftigt. Dodgson sagt aus, dass die Art des Organizational Learning (Organisatorisches Lernen) auch davon abhängt, wo das organisatorische Lernen in der Organisation auftritt. Somit kann Lernen in den unterschiedlichen Funktionen der Organisation wie Forschung, Entwicklung, Design, Technik, Herstellung, Marketing, Leitung und Verkauf auftreten.

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