La Méthode MSP | Le Modèle MSP (OGC)

Centre de Connaissances

   

Management Réussi de Programme. Explication de la Méthode MSP de l'Office of Government Commerce (OGC). ('99)

A contribué : Mark Tomlinson

Sommaire

  1. Résumé
  2. Forum
  3. Meilleures Pratiques
  4. Expert Tips
  5. Ressources
  6. Imprimer

Le La Méthode MSP traitent la synthèse Qu'est-ce que la méthode MSP ? Description

La méthode MSP (Managing Successful Programs) ou MRP Management réussi de Programmes de l'OGC (Office of Government Commerce) est un cadre de référence pour le Management de programme afin d'identifier et fournir des résultats tangibles. Le Management de programme de changement a pour but d'atteindre la vision de l'entreprise. C'est une vue de la direction vers laquelle l'organisation s'oriente. La vision d'entreprise explique aux clients internes et externes de l'entreprise le contenu de ce qu'il faut espérer de l'organisation dans le futur. Dans la terminologie MSP, elle décrit ses niveaux de services « après transformation ». La vision d'entreprise est une formulation du but final de tous les programmes de l'organisation aux partenaires.

Le MSP inclut un document désigné sous le nom de « Plan » (The Blueprint). Ceci vise la structure et la composition de l'entreprise changée qui, après aboutissement, devrait démontrer les aptitudes exprimées dans la vision d'entreprise. Le plan est une description détaillée de l'organisation en termes de ses processus d'activité, personnes, systèmes d'information et services et de ses données. Il est utilisé pour maintenir le programme centré sur la fourniture de la nouvelle aptitude.

Le déclencheur de l'étape initiale - « Identification du programme» est un mandat de programme qui fournit les objectifs stratégiques de haut niveau du programme. À partir du mandat de programme, les objectifs sont développés en cadrage du programme. L'approbation formelle du dossier de programme est requise du groupe de parrainage (sponsor) et du propriétaire responsable principal avant que le programme ne se poursuive plus avant.

Le cadrage du programme (approbation de suivi) est le produit principal en entrée de « Définir un Programme ». Il fournit les bases pour le développement de la définition de programme, les projets, et les stratégies pour le gouvernement de programme. Cette information requiert l'approbation formelle par le propriétaire responsable principal et le groupe de parrainage (sponsor) avant que le programme soit formellement établi.

Les dispositions du gouvernement de programme sont établies et mises en oeuvre dans « Gouverner un Programme ». La définition de programme et les projets sont les bases de la « Gestion du Portefeuille » et de « Délivrer des Résultats ».

Les projets et les activités sont regroupés dans des lots. Chaque lot fournit un changement de phase dans l'aptitude, après quoi les résultats de rentabilité peuvent être évalués. Les activités de « Gestion du Portefeuille » et de « Délivrer les Résultats » sont répétées pour chaque lot. La fin de chaque lot fournit un point de contrôle important auquel le programme peut être formellement évalué en termes de progrès réalisés vers les résultats désirés et la mesure des résultats effectivement réalisés. Durant tout le programme, le pilotage des progrès fournit l'évaluation continuelle de questions cruciales telles que le « sommes-nous toujours sur le bon chemin ?  », « Est-ce que le simulateur d'activités est encore valide et approprié ?  », et « devons-nous changer quelque chose pour réaligner le programme ? »

La « Clôture du programme » est faite quand le programme est terminé - quand le projet est livré et les aptitudes requises pour réaliser la vision d'entreprise sont implémentés. Suivi de Clôture du programme, d'autres évaluations peuvent être requises pour évaluer et mesurer la réalisation continu des résultats.
 

Origine du MSP (MANAGEMENT réussi DE PROGRAMMES). Histoire

Le MSP a été développé par l'OGC (ancien CCTA), Office of Government Commerce (OGC), un bureau indépendant du trésor de Grande Bretagne rapportant au secrétaire en chef au trésor. L'OGC est responsable d'un programme étendu, qui se focalise sur l'amélioration des compétences et de l'efficacité des approvisionnements du gouvernement civil central et plus largement du secteur public.

En outre, l'OGC a un rôle important en développant et en favorisant la participation du secteur privé au travers du secteur public.
L'OGC a également un rôle prépondérant en aidant les départements à la gestion de projet et de programme. Des centres départementaux d'excellence deviendront des points centraux pour intégrer les meilleures pratiques en matière de gestion de projet et de programme au travers du gouvernement.
 

Utilisation du cadre du MSP (MANAGEMENT réussi DE PROGRAMMES). Applications

  • Changement d'activités.
  • Connecter la stratégie aux projets.
  • Un cadre structuré pour coordonner, communiquer, aligner, gérer et contrôler le changement.

Étapes de la méthode MSP. Processus

  1. Identifier un programme. (Identifying a Programme) Pour parrainer le programme, confirmer le mandat de programme, nommer le propriétaire responsable principal, produire le dossier du programme, développer le mandat pour définir le programme, la revue, et l'approbation pour continuer.
  2. Définir un programme. (Defining a Programme) Pour mettre en place l'équipe pour définir le programme, pour développer le document de la vision d'entreprise, pour développer le plan, pour développer les profils de rentabilité, le valider les résultats, identifier le partenaire, le concevoir le projet de portefeuille, et pour identifier les tranches. Et concevoir la structure d'organisation du programme, développer le simulateur d'activités du programme, développer les aménagements de gouvernance de programme, développer le plan de communication, développer le plan prévisionnel de rentabilité, développer le plan du programme, et l'approbation pour continuer.
  3. Gouverner un programme. (Governing a Programme) À installer l'organisation du programme, pour établir le bureau de programme, soutenir les conditions de gouvernement, établir l'environnement physique du programme, gestion des risques et résolution de problème, gestion RH, approvisionnement et gestion de contrat, communication du programme, reporting - pilotage - contrôle, gestion de l'information, extrémité des revues de tranche, et pour maintenir le niveau d'activités.
  4. Gestion de portefeuille. (Managing the Portfolio) Le démarrage du projet, a aligner les projets avec la rentabilité réalisée, a aligner les projets avec les objectifs du programme, pour piloter l'avancement, pour gérer les risques et résoudre les problèmes, projettent la fermeture, et gérer des partenaires.
  5. Gérer les résultats. (Delivering Benefits) Mettre en place le système de mesure des résultats, affiner les profils de rentabilité, piloter la rentabilité, gérer la transition, accompagner les changements de culture et de personnel, accompagner la réalisation des objectifs de rentabilité, et mesurer les résultats.
  6. Clôturer un programme. (Closing a Programme) Pour valider la cloture du programme, la revue de programme, mettre à jour et finaliser l'information du programme, dissoudre l'équipe de gestion de programme et fonction d'accompagnement, et informer les partenaires.

Points forts du MSP (MANAGEMENT réussi DE PROGRAMMES). Avantages

  • Mise en oeuvre du changement. Mise en oeuvre du changement plus efficace parce qu'ils peuvent être projetés et mis en oeuvre d'une manière intégrée en s'assurant que les opérations des activités courantes ne sont pas perturbées.
  • Alignement entre la stratégie et les niveaux des projets. Réponse efficace aux initiatives stratégiques en reliant les lacunes entre la stratégie et les projets.
  • Support de gestion des activités. Maintien les activités concentrées sur les objectifs de changement d'activités en fournissant un cadre à la direction générale pour diriger et gérer le processus de changement.
  • Gestion des Ressources. Une gestion plus efficace des ressources en fournissant un mécanisme de définition de priorité des projets et d'intégration des projets.
  • Gestion des risques. Amélioration de la gestion des risques parce que le contexte élargi est compris et clairement accepté.
  • Atteinte des résultats. Aide à réaliser des résultats d'activités réels par le processus formel d'identification, de réalisation, et de mesure du résultat.
  • Contrôle budgétaire. Améliore le contrôle par un cadre dans lequel les coûts d'introduction d'une nouvelle infrastructure, de normes, et du système qualité peuvent être justifiés, mesurés, et évalués.
  • Performance améliorée. Clarifie comment les opérations d'activités nouvelles fourniront une performance améliorée en définissant les résultats désirés et en les reliant à la mise en oeuvre réussie de nouvelles méthodes de travail.
  • Gestion du simulateur d'activités. La gestion plus efficace du simulateur d'activités en construisant et en entretenant un simulateur d'activités qui compare clairement les opérations courantes des activités avec les futures opérations plus rentables.
  • Coordination et contrôle. Une coordination et un contrôle plus efficaces de la gamme souvent complexe des activités en définissant clairement les rôles et les responsabilités de gestion du portefeuille de projets et d'atteinte des résultats espérés du programme
  • Gestion de transition. Une transition douce des opérations actuelles des activités vers les futures par l'identification claire et la responsabilité de préparer l'organisation de la migration vers les nouvelles manières de travailler.
  • Mise en cohérence. Parvenir à mettre en pace un système cohérent de nouvelles politiques ou modifiées, de normes, et de méthodes de travail par la définition intégrées, la planification, la livraison, et l'affirmation des changements requis.

Limites du MSP (MANAGEMENT réussi DE PROGRAMME). Inconvénients

  • Le MSP ne fournit pas un processus prescriptif et n'inclut pas tous les éléments c.-à-d. qu'il note que vous avez besoin d'un simulateur d'activités raffiné, mais il n'explique pas comment vous pouvez créer le simulateur d'activités. Il se pose au-dessus des processus et des systèmes existants dans votre organisation.
  • Le MSP examine seulement un programme bien qu'en réalité il puisse y avoir beaucoup de programmes reliés entre eux.

Suppositions du modèle MSP. Conditions

  • Les ressources appropriées sont disponibles. C.-à-d. : un bureau de programme n'est généralement pas le rôle d'un seul « homme orchestre ».
  • La direction générale doit être d'accord avec le changement et activement le parrainer.

Livre : Managing Successful Programmes (2nd edition), 2004, The Stationary Office - ISBN: 0-11-330917-1 -


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