El Método del MSP | El Modelo MSP (OGC)

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Manejo de programas exitosos. Descripción del Manejo de Programas exitosos (Managing Successful Programmes) de la Oficina Gubernamental de Comercio (OGC). ('99)

Aporte de: Marque Tomlinson

Índice

  1. Resumen
  2. Foro
  3. Mejores Prácticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprima

Descripción de proceso del MSP¿Cuál es el método del MSP? Explicación

El método del MSP de la OGC es un marco de gestión de programas para identificar y entregar beneficios. La Gestión de programas de cambio busca alcanzar la declaración de la visión de la organización. Ésta es la visión de adonde es que va la organización. Una declaración de visión describe, a los clientes internos y externos de la organización, la definición de lo que pueden esperar de dicha organización en el futuro. Describe los niveles de servicio “después de su transformación” utilizando terminología del MSP. La declaración de visión es una declaración de la meta final de todos los programas de la organización cara a los stakeholders.

El MSP incluye un documento conocido como  “el modelo”. Este precisa la estructura y la composición de la organización ya cambiada, después de ser modificada, debe demostrar las capacidades expresadas en la declaración de visión. El modelo es una descripción detallada de la organización, en términos de sus procesos de negocio, personal, los sistemas de información, las instalaciones y sus datos. Se utiliza para mantener el enfoque del programa sobre la entrega de la nueva capacidad.

El disparador para el paso inicial - “Identificando un Programa” es un mandato del programa que proporciona los objetivos estratégicos de alto nivel del programa. Se requiere la aprobación formal, por escrito, del programa por parte del grupo patrocinador y del dueño antes de cualquier nuevo avance del programa.

El Resumen del Programa (después de la aprobación) es el insumo principal de la  “Definición del Programa”. Proporciona la base para el desarrollo de la definición del Programa, de los planes, y de las estrategias para el gobierno del programa. Esta información requiere la aprobación formal del dueño o mayor responsable mayor y del grupo patrocinador, antes de que el programa se establezca formalmente.

Los arreglos para el gobierno del programa son establecidos e implementados en “Dirigiendo un Programa". La definición y los planes del programa son la base para “Manejar la cartera” y el “Manejo de beneficios”.

Los proyectos y las actividades se agrupan en tramos. Cada tramo implica un paso en el cambio de la capacidad, después de lo cual la realización de beneficios puede ser determinada. Las actividades de “manejar la cartera” y de “manejar beneficios” se repiten para cada tramo. El final de cada tramo proporciona un punto importante de revisión, en el cual, el programa se pueda determinar formalmente en términos de su progreso hacia el logro de los resultados deseados y la realización mesurable de beneficios. ¿A través del programa, la supervisión del progreso proporciona una valuación continua de preguntas cruciales como por ejemplo “¿Seguimos sobre la huella de lo planeado?,  "¿Es todavía el negocio válido y relevante? ”, y “¿Necesitamos cambiar alguna cosa para realinear el programa?”

“Cerrando el Programa” cuando se termina el programa - cuando se entrega el modelo y las capacidades requeridas para alcanzar la visión estan implementadas. Después del cierre del programa, se pueden requerir otras evaluaciones para determinar y para medir el contínuo logro de beneficios.
 

Origen del MSP. Historia

Convertido por el OGC (antes CCTA), Office of Government Commerce (OGC), una oficina independiente del Departamento de Tesoro Británico que reporta a la Secretaría General de Hacienda. El OGC es responsable de un vasto programa, que se centra en mejorar la eficiencia y la eficacia de la consecución del mejoramiento del gobierno civil central y de todo el espectro del sector público.

Además, el OGC tiene un papel importante en desarrollar y promover la participación del sector privado dentro del sector público.
El OGC también tiene un papel central en asistir departamentos en la gestión de proyectos y del programas. Los Centros Departamentales de Excelencia se convertirán en puntos centrales para difundir las mejores prácticas de gestión de proyectos y programas dentro del gobierno.
 

Uso del marco del MSP. Aplicaciones

  • Cambio de negocio.
  • Conectar la estrategia con los proyectos.
  • Un marco estructurado para coordinar, comunicar, alinear, manejar y controlar el cambio.

Pasos del método  MSP. Proceso

  1. Identificar un programa. Patrocinar el programa, confirmar el mandato del programa, designar al ejecutivo principal responsable, producir el programa por escrito, desarrollar los términos de referencia para la definición del programa, revisión y aprobación de la continuidad del programa.
  2. Definir un programa. Establecer al equipo para definir el programa, desarrollar la declaración de visión, desarrollar el modelo, desarrollar los perfiles de beneficio, validar los beneficios, identificar a los stakeholders, diseñar la cartera de proyectos, e identificar los tramos. Y diseñar la estructura de la organización del programa, desarrollar el caso del negocio del programa, desarrollar los arreglos del gobierno del programa, desarrollar el plan de comunicaciones, desarrollar el plan de realización de los beneficios, desarrollar el plan del programa, y las aprobaciones para proceder.
  3. Gobernar un programa. Al establecer la organización del programa, organizar la oficina del programa, soportar los requisitos del gobierno, organizar el entorno físico del programa, resolución de conflictos y manejo de riesgos, gestión de personal, abastecimiento y gestión de contratos, programa de comunicaciones, difusión - supervisión - control, gestión de la información, revisión final de cada tramo final, y mantener el negocio como de costumbre.
  4. Manejo de la cartera. Arranque del proyecto, alinear proyectos con la realización de los beneficios, alinear proyectos con objetivos del programa, para supervisar progreso, para manejar riesgos y para resolver los conflictos, cierre del proyecto, y manejar a stakeholders.
  5. Beneficios de manejo. Para establecer la medición de los beneficios, refinar perfiles de los beneficios, para supervisar beneficios, para manejar la transición, para apoyar cambios en la cultura y al personal, para apoyar la realización de beneficios, y beneficios de la medida.
  6. Cerrar un programa. Confirmar el cierre del programa, la revisión del programa, la actualización y concluir la información del programa, para disolver el equipo de gestión del programa y la función de soporte, y para informar a los stakeholders.

Fortalezas del MSP. Beneficios

  • Entrega del cambio. Una entrega más eficaz de cambios porque pueden ser planeados y ser puestos en ejecución, de una manera integrada asegurándose que las operaciones de negocio actual no sean afectadas negativamente.
  • Alineamiento entre la estrategia y los niveles del proyecto. Respuesta eficaz a las iniciativas estratégicas tendiendo un puente sobre las separaciones entre la estrategia y los proyectos.
  • Soporte de la Administración. Mantiene las actividades centradas en los objetivos de cambio del negocio proporcionando un marco para la gestión de la plana mayor para dirigir y gestionar el proceso de cambio.
  • Gestión de recurso. Una gestión más eficaz de recursos proporcionando un mecanismo para la priorización e integración de proyectos.
  • Gestión de riesgo. Mejora la Gestión del Riesgo porque se entiende y se reconoce explícitamente un contexto más amplio.
  • Realización de beneficios. Ayuda a alcanzar beneficios verdaderos para el negocio con el proceso formal de identificación, realización, y medición del beneficio.
  • Control presupuestario. Mejora el control a través de un marco dentro del cual los costos de introducir nueva infraestructura, estándares, y regímenes de la calidad puedan ser justificados, medidos, y determinados.
  • Desempeño mejorado. Clarifica cómo las nuevas operaciones de negocio entregarán un desempeño mejorado definiendo los beneficios deseados y ligándolos al logro de las nuevas prácticas de funcionamiento.
  • Gestión del caso de negocio. Una gestión más eficaz del caso de negocio construyendo y manteniendo un caso de negocio que claramente compara las operaciones del negocio actual con las más beneficiosas operaciones de negocio futuras.
  • Coordinación y control. Una coordinación y un control más eficientes de, a menudo, una compleja gama de actividades definiendo claramente papeles y responsabilidades en la gestión de la cartera de proyectos y por dar cuenta de los beneficios esperados del programa
  • Gestión de la transición. Transición fluida de la situación actual a las operaciones de negocio futuras a través de un claro reconocimiento y responsabilidad al preparar a la organización para la migración a las nuevas maneras del trabajo.
  • Consistencia. Lograr un sistema constante de nuevos o enmendadas políticas, estándares, y prácticas de funcionamiento con la definición, el planeamiento, la entrega, y el aseguramiento integrados de los cambios requeridos.

Limitaciones del MSP. Desventajas

  • El MSP no proporciona un proceso prescriptivo y no incluye todos los ingredientes, es decir, que observa que usted necesita un caso de negocio refinado, pero no explica cómo usted puede crear el caso de negocio. Se superpone a los procesos y sistemas existentes dentro de su organización.
  • El MSP discute solamente un programa aunque en realidad puede haber muchos programas correlacionados el uno con el otro.

Supuestos del modelo del MSP. Condiciones

  • Que los recursos requeridos están disponibles. Es decir: una oficina de programas no es generalmente un trabajo para  “una banda de una sola persona”.
  • La plana mayor de la gestión tiene que convenir con el cambio y patrocinarlo activamente.

Libro: Managing Successful Programmes (2nd edition), 2004, The Stationary Office - ISBN: 0-11-330917-1 -


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