Ten Schools of Thought (Tio Strategiskolor)
(Mintzberg)

Kategoriserar området kring strategisk ledning. Förklaring till De tio Strategiskolorna/ Ten Schools of Thought av Mintzberg. ('98) - Svenska

Vilka är De tio Strategiskolorna/ Ten Schools of Thought? Beskrivning

De tio Strategiskolornas modell från Mintzberg är ett ramverk som kan användas till att kategorisera området kring strategisk ledning.

1. Designskolan. Denna skola ser strategibildande som en process av föreställning.
   • Approach: Tydliga och unika strategier formuleras i en noga genomtänkt process. I denna process är den interna situationen hos organisationen matchad till den yttre situationen i omgivningen.
   • Utgångspunkt: Arkitektur som en metafor.
   • I korthet: Passform! ”Upprätta passformen!”
   • Bidragen: Ordning. Reducerad otydlighet. Enkelhet. Användbart i förhållandevis stabila miljöer. Den stöttar starkt visionära ledarskap.
   • Begränsningar: Förenkling kan förvrida verkligheten. Strategi har många variabler och är till sin natur komplext. Förbiser lärandet. Oflexibelt. Svagt i snabbt föränderlig miljö. Det finns risk för motstånd (inte-uppfunnet-här beteende).
   • Representerar/jämför: SWOT Analysis (SWOT Analys)  |  Ashridge Mission Model (Ashridge Modell Skapa syfte/målbeskrivningar) (Campbell)
2. Planeringsskolan. Denna skola ser strategibildande som en formell process.
   • Approach: En rigorös uppsättning av steg tas från analysen av situationen till genomförandet av strategin.
   • Utgångspunkt: Stadsplanering, systemteori, cybernetik.
   • I korthet: Formalisera! ”Strategi bör vara som en maskin.”
   • Bidragen: Ge tydlig riktning. Möjliggör företagets resurstilldelning. Analytiker kan för-screena fakta och de kan bedöma de ihopsnickrade strategierna. Kontroll.
   • Begränsningar: Strategi kan bli för statiskt. Risk existerar med Gruppbeslutsfattande (Groupthink). Prognisterande är svårt. Topp chefer måste skapa strategin från ett elfenbenstorn. Strategi är delvis en konst.
   • Representerar/jämför: Theory of Mechanistic and Organic Systems (Teorin om den Mekanistiska Världsåskådningen och Organiska System)  |  Parenting Styles (Koncernledningsledningsstilar)  |  Innovativa kontrollsystem för Strategisk förnyelse (Levers of Control)   |  Scenario Planning (Scenario Planering)
3. Positioneringsskolan. Denna skola ser strategibildande som en analytisk process.
   • Approach: Den placerar företaget i ett sammanhang inom dess industri och tittar på hur organisationen kan förbättra dess strategiska positionering inom den industrin.
   • Utgångspunkt: Industriell organisation (ekonomi) och militär strategi.
   • I korthet: Analysera! ”Ingenting utom fakta, madam.”
   • Bidragen: Denna skola gjorde strategisk ledning till en vetenskap, möjliggör för framtida framsteg. Tillhandahållar innehåll på ett systematiskt sätt till det existerande sättet av att se på strategi. Fokuserar på hårda (ekonomiska) fakta. Mycket användbart i tidigt skede av strategiutveckling, när data analyseras.
   • Begränsningar: Se Planeringsskolan. Försummar makt, politik, kultur, sociala element. Är ensidig gentemot stora företag. Sifferorienterat.
   • Representerar/jämför: Competitive Advantage Framework (Konkurrensstrategier) (Porter)  |  Femkonkurrenskrafter (Five Forces)   |  Värdekedjan (Value Chain)   |  BCG Matrix (BCG Matrisen)  |  Game Theory (Spelteorin) (Nash)  |  The Art of War (Sun Tzu)  
4. Entreprenörsmässiga skolan. Denna skola ser strategibildande som en visionär process.
   • Approach: Den visionära processen äger rum inom medvetandet hos de karismatiska grundaren eller ledaren i en organisation. Skolan betonar det mest naturliga med mentala tillstånd och processer - intuition, bedömning, visdom, erfarenhet och insikt.
   • Utgångspunkt: Ekonomi.
   • I korthet: Föreställa sig! ”VD:n är arkitekten till Strategin.”
   • Bidragen: En sund vision och en visionär VD kan hjälpa organisationer att segla sammansatt genom grumliga vatten. Speciellt i tidiga eller mycket svåra år för organisationen. Övervägningar på bred front. Flexibelt och frambrytande i detaljerna.
   • Begränsningar: Segla på en fördefinierad kurs kan förblinda någon för potentiella och oväntade faror eller utvecklingar. Hur kan du finna den rätta ledaren, med alla de många nödvändiga kvaliteterna? Den entreprenörsmässiga visionära ledaren har en tendens att gå för långt. Att vara VD är ett extremt krävande jobb i detta perspektiv.
   • Representerar/jämför: Entreprenöriella myndigheter /Pånyttfödelse    |  Seven Surprises for New CEOs (Sju överraskningar för nya VD:ar)  |  Leadership Styles)
5. Den kognitiva skolan. Denna skola ser strategibildande som en mental process.
   • Approach: Den analyserar hur personer uppfattar mönster och processinformation. Den koncentrerar sig på vad som händer i strategens medvetande och hur den bearbetar informationen.
   • Utgångspunkt: Psykologi.
   • I korthet: Rama in! ”Jag kommer att se det, när jag tror på det.”
   • Bidragen: Ser strategi som en kognitiv process i medvetandet hos strategen. Strategier dyker upp som koncept, kartor, scheman och inramningar av verkligheten. Betonar den kreativa sidan i strategiprocessen. Stark på nivån hos den individuella strategen. Mycket användbar till att förklara varför vårt medvetande är ofullkomligt
   • Begränsningar: Inte mycket praktisk utöver det begreppsmässiga skedet. Inte så praktiskt till att tänka ut enastående idéer eller strategier. För närvarande inte mycket användbart till att vägleda kollektiva strategiprocesser.
   • Representerar/jämför: Whole Brain Model (Helhetssyn på Hjärnan och Tänkandet) (Herrmann) (HBDI)  |  Johari Window (Johari Fönster)  |  Groupthink (Gruppbeslutsfattande)  |  Cognitive Bias  |  Myers-Briggs typindikator
6. Lärandeskolan. Denna skola ser strategibildande som en frambrytande/utvecklande process.
   • Approach: Ledningen ägnar mycket uppmärksamhet över tiden till vad som fungerar och vad som inte fungerar. De införlivar dessa ”lärda erfarenheter” in i deras generella åtgärdsplan. Världen är för komplex för att tillåta att alla strategier ska utvecklas på en gång Som tydliga planer eller visioner. Sålunda måste strategier utvecklas i små steg, i den takt som en organisation anpassar sig eller ”lär sig”.
   • Utgångspunkt: Utbildning, lärande teori.
   • I korthet: Lär! ”Om du inte lyckas första gången, försök igen.”
   • Bidragen: Erbjuder en lösning för att hantera komplexitet och oberäknelighet i strategibildandet. Fler personer kan lära än just bara ledaren. Inget behov för allsmäktiga ledare. Kan kombineras med den framväxande bilden. Stark under komplexa förhållanden med ständig förändring. Starkt i professionella organisationer.
   • Begränsningar: Denna skola kan leda till att man inte har någon strategi eller just bara att man gör någon taktisk manöver (famlar sig fram). Eller till strategisk drift.   Inte användbart alls under kriser. Inte mycket användbart under stabila förhållanden. Ta många förnuftiga små steg men generar inte nödvändigtvis upp till en sund total strategi. Du bör inte korsa en avgrund genom att ta små steg. Det är kostnader associerade med lärandet.
   • Representerar/jämför: Organizational Learning (Organisatoriskt Lärande) (Argyris Schön)  |  Forget Borrow Learn (Innovationsframgång genom organisatorisk överlägsenhet) ramverket |  Knowledge Management (Kunskapshantering)  |  SECI-modell
7. Maktskolan. Denna skola ser strategibildande som en process av förhandling.
   • Approach: Strategin utvecklas som en process i förhandling mellan maktinnehavarna inom företaget och/eller mellan företaget och dess externa nyckelpersoner.
   • Utgångspunkt: Statskunskap.
   • I korthet: Ta greppet! ”Se sig om efter det bästa/världsklass.”
   • Bidragen: Kan hjälpa till att låta de mest starka personerna överleva i  företagets djungel. Kan hjälpa till att tillse att alla sidor av en frågeställningen blir fullständigt debatterad. Kan hjälpa till att bryta upp hinder och få till nödvändig förändring. Demokratiskt. Kan hjälpa till att minska motståndet efter det att ett beslut har gjorts. Realistiskt. Mycket användbart att förstå strategiska allianser, samriskföretag och att göra nyckelpersonsanalys.
   • Begränsningar: Politiken kan vara splittrande, använder mycket av energi, orsakar svinn och distorsion och är dyrt. Kan leda till avvikelser. Kan leda till att man inte har någon strategi eller bara att göra någon taktisk manöver (som famlar sig fram). Övervärderar rollen av makt i strategibildandet.
   • Representerar/jämför: Bases (Five) of Social Power (Grundval för makt och inflytande)  |  Maktdistans (Kulturella Dimensioner)   |  Stakeholder Value Perspective (Perspektiv på Nyckelpersonersvärde)  |  Core Group Theory (Kärngruppsteorin) (Kleiner)  |  Force Field Analysis (Kraftfältsanalys)  |  Stakeholderanalys (Intressentanalys)  |  Stakeholder Mapping (Intressentkartläggning)
8. Den kulturella skolan. Denna skola ser strategibildande som en kollektiv process.
   • Approach: Försöker att involvera de olika grupperna och avdelningarna inom företaget. Strategibildande betraktas som ett grundläggande kollektiv och kooperativ process. Strategin, som utvecklats, är en reflektion till företagets kultur till i organisation.
   • Utgångspunkt: Antropologi.
   • I korthet: Sammansmälta! ”Ett äpple faller aldrig långt ifrån trädet.”
   • Bidragen: Betonar den avgörande rollen som sociala processer, övertygelser och värderingar spelar i beslutsfattandet och i strategibildande. Förklarar motståndet till strategisk förändring och hjälper till att hantera dominanta värderingar i organisationer eller i regioner och hjälper till att hantera fusioner och förvärv.
   • Begränsningar: Oklart kan föda motstånd mot förändring och kan missbrukas till att försvara status-quo. Ger få ledtrådar på hur saker bör bli.
   • Representerar/jämför: Appreciative Enquiry (Uppskattande Undersökningsmetodik) (Cooperrider)  |  Cultural Dimensions (Kulturella Dimensioner)  |  Cultural Intelligence CQ (Kulturell Intellligens) (Early)  |  Ashridge Mission Model (Ashridge Modell Skapa syfte/målbeskrivningar) (Campbell)
9. Miljöskolan. Denna skola ser strategibildande som en reaktiv process.
   • Approach: Strategin är ett svar på de utmaningar som läggs på den yttre miljön. Där andra skolor ser miljön som en faktor, ser miljöskolan det som en skådespelare -
     sannerligen skådespelaren.
   • Utgångspunkt: Biologi.
   • I korthet: Stå pall! ”Allt beror på.”
   • Bidragen: Ger en central roll till omgivningen/miljön i strategibildandet.
   • Begränsningar: Dimensionerna i miljön är ofta oklara och sammanlagda. Detta gör att det blir mindre användbart för strategibildande. Förnekar verkliga strategiska val för organisationer. Detta är orealistiskt.
   • Representerar/jämför: Contingency Theory (Teorin om Situationellt Synsätt) (Vroom)  |  Situational Leadership (Situationsanpassat Ledarskap)
10. Konfigurationskolan. Denna skola ser strategibildandet som en process av omvandling.
    • Approach: Strategibildandet är en process av att omvandla organisationen från en typ av beslutsfattandestruktur in i en annan.
    • Utgångspunkt: Sammanhang.
    • I korthet: Integrera, omvandla! ”Det finns en tid för allt.”
    • Bidragen: Strategi och organisatoriska former (organisatorisk utveckling) integreras och bör vara nära försonade. En organisation kan beskrivas i termer av några stabila konfigurationer med dess egenskaper, som den adopterar under en viss period i en särskild typ av sammanhang. Detta orsakar att den uppför sig på ett speciellt sätt, som ger upphov till en särskild uppsättning av strategier. Perioderna av stabilitet avbryts emellanåt av någon process av omvandling. Det vikitigaste för den strategiska ledningen är mestadels: att bibehålla stabilitet eller åtminstone anpassningsbar strategisk förändring. Men periodvis finns det ett behov för omvandling. Och att vara kapabel att hantera den ovmvälvande processen utan att förstöra organisationen. Vägen i strategiomvandlingen måste anpassa sig till dess egen tid och sammanhang, så lång tid det tar för en eller flera av de 10 nämnda formerna. Därför har strategiomvandlingen sina egna konfigurationer.
    • Begränsningar: I verkligheten finns det många gråzoner, och inte bara ett antal begränsade giltiga konfigurationer. Även mönstret är det som betraktarens ögon ser. Om du beskriver verkligheten, genom att använda konfigurationer, förvrider du verkligheten i och med det att du förklarar den.
    • Representerar/jämför: Organisatoriska konfigurationer (Organizational Configurations)   |  Chaos Theory (Kaosteori) (Lorenz)  |  Katastrofteorin (Catastrophe Theory)   |  Disruptive Innovation (Omvälvande Innovation)

Användning av De tio Strategiskolorna. Användningsområden

• Mycket god introduktion i och översikt på hela området av strategisk ledning.

Styrkor med De tio Strategiskolorna. Fördelar

• Användbar belysning på ursprunget till och egenskaperna på de olika strategiskolorna i ett strategibildande.
• Förstå, uppskatta och exploatera skillnaderna i strategiangreppssätten.

Begränsningar med De tio Strategiskolorna. Nackdelar

• Andra klassifikationer på området kring strategibildande är möjligt.
• Ytterligare skolor av vikt kan vara: Strategy Dynamics (Strategidynamiken)  |  Resource Based View.
• Komplexiteten hos de 10 skolorna kan initialt skrämma strategi-aspiranter.

Bok: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel - Strategi Safari - A Guided Tour Through The Wilds Of Strategic Management -

Strategiteorier Särskild Intressegrupp SIG

Besök Särskilda Intressegruppen

Strategiteorier Forum

Lägg till en ny Kommentar

Strategiteorier Utbildning & Sammankomster

Jämför De tio Strategiskolorna med: Twelve Principles of the Network Economy (Tolv principer med den nya Nätverksekonomin)  |  Fourteen Points of Management (Deming)  |  14 Principles of Management (14 Ledningsprinciper) (Fayol) (Fayol)

Retur till Management Start: Förandring & Organisation  |  Beslutsfattande & Värdering  |  Kunskap & Immateriella Tillgångar  |  Ledarskap  |  Strategi

Mer Management Metoder, Modeller och Teori