Organisatoriska Konfigurationer | Organisationsstrukturer
(Mintzberg)

Kunskapscenter

   

Hur organisationer passar tillsammans? Förklaring till Organisatoriska Konfigurationer | Organisationsstrukturer (Organizational Configurations) av Mintzberg.

Innehåll

  1. Sammanfattning
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Resurser
  6. Utskrift

Vad är Organisatoriska konfigurationer? Beskrivning

Det organisatoriska konfigurationsramverket av Henry Mintzberg beskriver sex giltiga organisatoriska uppsättningar.


Mintzberg organisatoriska konfigurationer giltiga Organisatoriska konfigurationer

  1. Enkla struktur (den entreprenörsmässiga starten)
  2. Maskin Byråkrati
  3. Professionell organisation (den professionella byråkratin)
  4. Uppdelningsorganisation
  5. Adhokratin (innovativ organisation)
  6. Idealistisk organisation (den missions- organisationen) (ökad mer senare av Mintzberg)
  7. Politiskt (= saknar en verklig koordineringsmekanism)

1: Enkla struktur (entreprenörsmässig start)

Den enkla strukturen karakteriseras framför allt av vad som inte är vidareutvecklat. Typisk så har den lite eller ingen teknologisk struktur, få supportmedarbetare, en öppen uppdelning av arbetet, minimal differentiering bland dess enheter och väldigt lite av ledningshierarki. Mycket lite av dess beteenden är formaliserat och man använder sig av minimal planering, träning och av bindningar till utrustningar.
Samordningen i den enkla strukturen påverkas i hög grad av den direkta kontrollen. Speciellt så tenderar makten över alla viktiga beslut att centraliseras till och bli under den verkställande direktörens kontroll. Således den strategiska spetsen dyker upp som en nyckeldel i strukturen; som synnerligen ofta består av lite mer än en enpersons strategiska spets och en organisk kärnverksamhet.

De flesta organisationer passerar genom den enkla strukturen under deras första uppstartningsår. Miljön i den enkla strukturen tenderar att på en och samma gång bli enkel och dynamisk. En enkel miljö kan omfattas av en enda individ och denna möjliggör att beslutsfattandet kan kontrolleras av denna individ. En dynamisk miljö betyder organisk struktur: Därför att dess framtida tillstånd inte kan förutsägas, organisationen kan inte påverka samordning genom standardisering.

Ett annat villkor gemensamt för enkla strukturer är ett tekniskt system som både är osofistikerat och avreglerande.


2. Maskinbyråkrati

En tydlig konfiguration av designparametrarna är konsekvent beskrivna i forskningen: mycket specialiserade, rutiner och verksamhetsuppgifter; mycket formaliserade procedurer i kärnverksamheten; ett mångfaldigande av regler, regleringar, och en formaliserad kommunikation alltigenom organisationen; stora enheter på den verksamhetsnivån; tillit på den funktionella grunden för att gruppera uppgifter; förhållandevis centraliserad makt för beslutsfattandet; och en vidareutvecklad administrativ struktur med skarpa skillnader mellan linjen och personalen.
Maskinbyråkratin beror i första hand på standardiseringen av dess funktionella arbetsprocesser och för samordning. På grund av den teknologiska strukturen - som inrymmer analytikerna som gör standardiseringen - utvecklas som en nyckeldel i strukturen.

Maskin bråkratiskt arbete bör finnas framför allt i miljöer som är enkla och stabila. Arbetet med komplexa miljöer kan inte rationaliseras till enkla uppgifter och de i dynamiska miljöer kan inte förutsägas, göras repetitiva och så standardiserade.

Maskinbyråkratin finns typiskt hos den mogna organisationen. Den mogna organisationen är stor nog till att ha en volym av funktionellt arbete som behövs för upprepning och standardisering. Och den är gammal nog för att ha kunnat göra det möjligt för att inrätta standarder som man önskar kunna använda. Maskinbyråkratier anses också att kunna identifieras med reglering av tekniska system då dessa möjliggör för rutinarbete och så möjliggörs det även för formalisering.

Cheferna på den strategiska toppen i dessa organisationer är mest engagerade med ett finjusterande av deras byråkratiska maskiner. Dessa är ”prestationsorganisationer”; inte organisationer ”för problemlösning”. De söker ständigt för effektivare sätt att ta fram givna resultat. Följaktligen har entreprenörsfunktionen en mycket begränsad form på den strategiska toppen.
 

3. Professionell organisation (den professionella byråkratin)

Den professionella byråkratin bygger på samordning av standardiserandet av olika kompetenser och dess associerade designparameter, träning och indoktrinering. Den anställer behöriga utbildade och indoktrinerade specialister (”akademikerna”) för kärnverksamheten och ger dem sen betydlig kontroll över deras arbete. Kontrollen över deras egna arbete betyder att specialister fungerar förhållandevis självständigt iförhållande till deras kollegor men nära ihop med de kunder som de ger service. Den mest nödvändiga samordningen mellan de funktionella akademikerna behandlas av standardiseringen av kompetenser och kunskap - i allt väsentligt, och genom vad de har lärt sig att det förväntas av deras kollegor.
Eftersom maskinbyråkratin genererar dess egna standarder, standarder till professionell byråkrati har i hög grad sitt ursprung utanför dess egna struktur: i den självstyrande sammanslutningen till vilken dess operatörer ansluter med deras kollegor från andra professionella byråkratier. Den professionella byråkratin betonar maktbefogenhet hos en typ av specialists karaktär - makten av att inneha sakkunskap.

Strategierna i den professionella byråkratin är i hög grad de individuella specialisterna inom organisationen så väl som i akademikernas sällskap utanför. Den professionella byråkratins egna strategier representerar en ackumelerande effekt över tiden i projekten eller strategiska ”insatser,” som dess medlemmarna har kapacitet att övertyga den att genomföra.

Det tekniska systemet kan inte vara mycket reglerat , abslolut inte högautomatiserat. Akademikern motsätter sig rationalisering av hans färdigheter - dess uppdelning i enkla utförda steg - därför att det gör dem programmerbara av den teknologiska strukturen, förstör hans grund för självstyre och driver strukturen mot en maskin byråkratisk form.

Som i maskinbyråkratin är den professionella byråkratin en oböjlig struktur väl anpassad till att producera dess standardresultat men som är illa passande att ta till sig produktionen av nya produkter eller tjänster.

En förändring i den professionella byråkratin sveper inte in från nya administratörer som tar över kontoret för att meddela viktiga reformer. Snarare sipprar förändringen in som en långsam process till att förändra akademikerna: att förändra vem som kan komma in i yrket, vad de lär sig på deras akademiska skolor (normer så väl som kompetens och kunskap), och därefter hur villiga de är att bättra på deras kompetens.


4. Uppdelningsorganisation

Koordination uppnås, genom att specificera resultaten av olikt arbete. Till och med standardisering av resultat. Diversifierade marknader (produkter och tjänster). Den mellersta linjen är den nyckel- delen till organisation. De koordinaten resultat och att agera mellan den strategiska spetsen och operera kärnar ur.


5. Adhokratin (innovativ organisation)

I adhokrati har vi en mycket organisk struktur med liten formalisering av beteendet. Jobbspecialisering som baseras på formell träning. En tendens till att gruppera specialisterna i funktionella enheter för hushållande ändamål men att placera ut dem i små marknadsbaserade projekt lag för att göra deras arbete. En tillit till förbindelselänkar som uppmuntrar till ömsesidig anpassning. Detta är den nyckelsamordningsmekanismen, inom och mellan dessa lag.
För att införa nyheter/vara innovativa måste vi bryta oss bort från de etablerade mönstren. Därför att den innovativa organisationen inte kan lita på på någon form av standardisering för samordning. Av alla konfigurationerna, visar adhokrati den minsta respekten för de klassiska ledningsprinciperna, speciellt av befallande enheter. Adhokratin måste anställa experter och ge makt till dessa - akademiker vars kunskap och kunskaper som blivit mycket högt utvecklade i utbildningsprogram.

I motsats till den professionella byråkratin kan inte adhokratin lita på på den standardiserade kompetensen hos dessa experter för att uppnå samordning, därför att det kommer att orsakar standardisering i stället för innovation. Snarare måste existerande kunskap och färdigheter behandlas endast som bas för att bygga nya. Dessutom byggnaden av ny kunskap och förmågor kräver en kombinationen av olika personers existerande kunskap. Så i stället för att tillåta specialisering av experter eller differentiering av den funktionella enheten för att dominera dess beteende, måste adhokratin i stället bryta igenom gränserna för konventionell specialisering och differentiering. Eftersom varje akademiker i den professionella byråkratin kan fungera autonomt, i adhokrati  måste akademikerna förena deras försök. I adhokratier måste de olika specialisterna sammanfoga deras styrkor in i mångdisciplinerade lag, var och en bildas runt om ett specifikt projekt för innovation.

Chefer finns i överflöd i adhokratin - funktionella chefer, samordnande chefer, projektchefer. De sista namngivna är mycket talrika eftersom projektlagen måste vara små för att uppmuntra en ömsesidig anpassning bland deras medlemmar, och varje lag behöver en designerad ledare, ”en chef.”, Chefer blir funktionella medlemmar i ett projektlag med ett speciallt ansvar för att verkställa samordningen dem emellan. I den utsträckning att direkt övervakning och formell maktbefogenhet minskar i betydelse. Skillnaden mellan linjen och personalen är inte tydliga.

Adhokratin kan ta två olika uttrycksformer:
 

5A. Den funktionella ad hoc organisationen

Den funktionella adhokratin inför nyheter och löser problem direkt på begäran av dess beställare. Dess tvärvetenskapliga lag av experter arbetar ofta i en kontraktsform som i konsultföretag med kreativa rum och tankesmedjor, den kreativa reklambyrån eller tillverkare av olika ingenjörsprototyper.
Ett viktigt kännetecken  den funktionella adhokratin är att dess administrativa och funktionella arbete tenderat till att bland sig samman till ett enda försök. Det är, i ad hocprojektarbete som det är svårt att avskilja planerings- och designarbetet från dess utförande. Båda kräver desamma fackmässiga färdigheterna, på en projekt-per-projekt basis. Därför kan det  vara svårt att särskilja de mellersta nivåerna i en organisation från dess kärnverksamhet eftersom linjechefer och personalspecialister kan ta deras plats tillsammans med funktionsspecialister i projektgrupperna.
 

5B. Den administrativa ad hoc organisationen

Den andra typen av adhokratin fungerar också med projektlag, men med ett annat syfte. Eftersom den funktionella adhokratin tar sig an projekt för ge dess kunder service, den administrativa adhokratin tar sig an projekt för att serva sig själva för att komma fram med nya faciliteter eller aktiviteter som är online, som i den administrativa strukturen är ett mycket automatiserat företag. Och i skarp kontrast till den funktionella adhokratin, den administrativa adhokratin gör en tydlig skillnad mellan dess administrativa del och dess kärnverksamhet. Kärnan är stympad- avklippt från resten av organisation - så att den administrativa delen som återstår kan struktureras som en adhokrati.
Denna trunkering kan äga rum på ett antal olika sätt:

  • Först när verksamheterna måste vara maskinlika på så sätt att de kan hindra innovation i administrationen (på grund av det associerade behovet av kontroll) kan den etableras som en oberoende organisation.
  • För det andra kan kärnverksamheten göras på annat ställe helt och hållet - i allt väsentligt, utkontrakterat till andra organisationer.
  • En tredje form av trunkering uppstår, när kärnverksamheten blir automatiserat. Detta möjliggör för den att köra själv och i hög grad oberoende av behov för direkt kontroll från den administrativa delen. Den sistnämnda lämnas fri för att strukturera sig som en adhokrati för att komma med online med nya faciliteter eller för att modifiera de gamla. Med denna förändring i den funktionella arbetsstyrkan kommer en dramatisk förändring i struktur: kärnverksamheten övergår till ett tillstånd av byråkrati - och på ett sätt blir den totalt byråkratisk, totalt standardiserat,…, och administrationen skiftar dess orientering fullständigt. Regler, regleringar och standarder byggs nu in i maskiner, inte hos arbetare. Och maskiner blir aldrig förnedrade, oavsett hur förnedrande deras arbete blir. Så det finns inte något behov längre för direkt övervakning och teknokratisk standardisering. Fixeringen vid kontroller avslutas också. Och in kommer en kår av tekniska specialister, att designa det tekniska systemet och därefter för att underhålla det.

6. Idealistisk organisation (den missions- organisationen) (ökad mer senare av Mintzberg)

Normerna som infusing arbetet, kontrolleras, vanligt för den hela organisationen, så att alla fungerar enligt den samma uppsättningen av uppfattningar. Som i en religiös ordnade.


Maximalt sex delar i en organisation

  1. Strategisk spets. (Högsta ledningen)Se: Strategiledningskontor
  2. Linjen. (Mellan chefer)
  3. Kärnverksamheten. (Verksamheter, operativa processer)
  4. Teknologisk struktur. (Analytiker som designar system, processer, etc.)
  5. Supportpersonal. (Support utanför huvudarbetsflödet/ workflow)
  6. Ideologi. (Gloria av tillit och traditioner;   normer, värderingar, kultur)

Sex giltiga samordningsmekanismer i organisationer

  1. Direkt övervakning. (Typiskt för entreprenörsmässiga organisationer)
  2. Standardisering av arbetet. (Typiskt för maskinorganisationer)
  3. Standardisering av färdigheter. (Typiskt för professionella organisationer)
  4. Standardisering av resultat. (Typiskt för diversifierade organisationer)
  5. Ömsesidig anpassning. (Typiskt för innovativa organisationer)
  6. Standardisering av normer. (Typisk för visionära organisationer)

Bok: Henry Mintzberg - Mintzberg on Management -


Organisatoriska Konfigurationer | Organisationsstrukturer (Mintzberg) Forumet
  Should 50% of the Board Be Product People?
According to Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg (2014), "at the most senior level, the people with the greatest impact - the ones who are running the company - should be product people. When the CEO looks around her staff meeting, a good rule of thu...
     
 
  Differences between Bureaucracy and Innovative Organization (Adhocracy)?
Dolan summarizes three main signs or differences between Mintzberg's 2nd and 5th configuration: adhocracy (AD) and machine bureaucracy (MB). It's good to remember them because they are so common:
1.FOCUS:
- MB: Those working in a suc...
     
 
  New Organizational Configurations?
Are there any new organizational configurations? Which?...
     
 
  Configuration School
In my opinion the configuration school has clearly contributed to strategic management and strategy formation by means of its diverse literature and practice....
     
 
  New Organisation Configurations
Good article about configuration. It has incorporated retrospective (classical) thinkers view as well as prospective thinkers views. Henry Mintzberg's analysis is direct & simple to understand for organisation theory & structure researchers. Recently...
     
 
  Different Times and Organizational Size
Now things have changed a lot and the size of present day organisations has become bigger, so most of the principles seem to matter less in the present context....
     
 
  Configurations don't exist
Of course, in reality none of the configurations described by Mintzberg actually exist and organizations are much more complex. But the structures from Mintzberg are useful to analyze:
* Why and how is an organization shaped in a particular way?
     
 

Organisatoriska Konfigurationer | Organisationsstrukturer (Mintzberg) Särskild Intressegrupp SIG


Särskild Intressegrupp SIG

Organisatoriska Konfigurationer | Organisationsstrukturer (Mintzberg) Utbildning & Sammankomster


Hitta Träning, Seminarier och Sammankomster


Best Practices - Organisatoriska Konfigurationer | Organisationsstrukturer (Mintzberg) Premium

Expert Tips (ENG) - Organizational Configurations (Mintzberg) Premium
 

Why Organizational Grouping? Effects

Henry Mintzberg, in his book 'Structures in Fives' says grouping is not only necessary for the sake of creating an organogram, or to keep track of who...
Usage (application): Benefits
 
 
 

Key Considerations in Deciding Upon your Organizational Design

When setting up a business or organization, it is important to think about the roles, processes and relationships within your organization. Generally ...
Usage (application): Organization Set Up, Organizational Structure, Organizational Structure, Centralization, Span of Control, Departmentaliz
 
 
 

Alternate Summary of Mintzberg's Organization Types

Here is a short summary of the 5 organization types of Mintzberg:
Entrepreneurial Organization
- Characterized by a simple structur...
Usage (application): Understanding the 5 Types
 
 
 

Bureaucratic Organizations versus Dynamic Organizations

Nowadays, many organizations recognize the importance of being dynamic so as to quickly adapt to external changes. However, there still exist lots of ...
Usage (application): Organizational Development, Organizational Agility
 
 
 

5 Coordinating Mechanisms of Mintzberg

Henry Mintzberg, in his book 'Structure in Fives: Designing Effective Organizations' indicates five coordinating mechanisms which seem to expla...
Usage (application): How Organizations Coordinate the Work
 
 

Resurser - Organisatoriska Konfigurationer | Organisationsstrukturer (Mintzberg) Premium
 

Nyheter

Konfigurationer Mintzberg
     
 

Nyheter

Organisations Strukturer
     
 

Videor

Konfigurationer Mintzberg
     
 

Videor

Organisations Strukturer
     
 

Presentationer

Konfigurationer Mintzberg
     
 

Presentationer

Organisations Strukturer
     
 

Mer

Konfigurationer Mintzberg
     
 

Mer

Organisations Strukturer
     

Jämför med: Organisationskarta  |  Tio Strategiskolor  |  Competitive Advantage framework  |  Moderbolagsfördel, Koncernfördel  |  Moderbolagstilar, Koncernstilar  |  Centralisering och Decentralisering  |  Kärnkompetens  |  BCG Matrisen  |  Traditionell Handel och Internet  |  Tillväxtfasermodell  |  Särskiljande Förmågor (Distinctive Capabilities)  |  Förvärvs och Integrations Angrepssätt Haspeslagh och Jemison  |  Strategisk Samordnading  |  Strategiledningskontor


Retur till Management Start: Organisation och Förändring  |  Kommunikation och Färdigheter  |  Etik och Ansvar  |  HRM och Personalfrågor  |  Ledarskap  |   Program- och Projektledning  |  Strategi  |  Supply Chain och Kvalitetsledning


Mer Management Metoder, Modeller och Teori

Special Interest Group Leader

Du här


Om 12manage | Reklam | Länka till oss | Sekretess | Användningsvillkor
Copyright 2016 12manage - E-Learning community med metoder inom ledning, ledarskap och organisation. V14.1 - Senast uppdaterad: 8-12-2016. Alla namn och TM tillhör dess innehavare.