Organizational Configurations (Организационные конфигурации)
(Mintzberg)

Центр Знаний

   

Как формируются организации ? Объяснение Organizational Configurations (Организационные конфигурации) Mintzberg.

Содержание

  1. Резюме
  2. Форум
  3. Лучшие Лрактики
  4. Expert Tips
  5. Ресурсы
  6. Печатать

Что такое Organizational Configurations (Организационные конфигурации)? Описание

Концепция организационных конфигураций Henry Mintzberg описывает 6 действенных организационных установок.


Конфигурации Mintzberg организационные действенные Organizational Configurations (Организационные конфигурации)

  1. Предпринимательский стартап (недавно созданная компания) (Entrepreneurial Startup)
  2. Бюрократическая машина (Machine Bureaucracy)
  3. Профессиональная бюрократия (Professional Bureaucracy)
  4. Диверсифированная организация (Diversified organization)
  5. Иновационная организация (Innovative Organization)
  6. Миссионерская (Missionary)
  7. Политическая (Political) (= с отсутствием реальных координирующих механизмов)

1: Предпринимательский стартап (простая структура)

Простая структура характеризуется, прежде всего, неизощренностью. Как правило, у него незначительная или полностью отсутствует техноструктура (technostructure), немного штатных сотрудников поддержки, слабое разделение труда, минимальное дифференцирование среди подразделений и небольшая управленческая иерархия. Формализована незначительная часть поведения при минимальном использовании планирования, тренингов и приспособлений связи.
Координация при простой структуре производится с помощью непосредственного контроля. В частности, власть над всеми важными решениями концентрируется в руках главного исполнительного директора. Таким образом, стратегическая вершина (strategic apex) становится ключевой частью структуры; действительно, структура часто состоит из стратегической вершины с немногим более одним человеком и органического операционного центра.

Большинство организаций проходят через простую структуру в период формирования. Среда простой структуры склонна к одновременной простоте и динамизму. Простая среда может управляться одним человеком и поэтому делает возможным контроль над процессом принятия решений со стороны этого лица. Динамическая среда означает органическую структуру: Так как ее будущее состояние невозможно предсказать, организация не может осуществлять координацию с помощью стандартизации.

Другим общим условием простой структуры является техническая система - неизощрення и нерегулирующаяся. Изощренные системы требуют профессиональные поддерживающие структуры персонала, которым делегируется власть над техническими решениями, и регулирующие системы ведут к бюрократизации операционного центра.


2. Бюрократическая машина

Ясная конфигурация параметеров структуры последовательно описана в исследовании: высокоспециализированная, рутинные операционные задачи; очень формализованные процедуры в операционном центре; пролиферация правил, регулирования и формализованного сообщения в рамках организации; крупные подразделения на операционном уровне; зависимость от функционального основания задач группировки; относительно централизованная власть для процесса принятия решений; и разработанная административная структура.
Бюрократическая машина зависит, главным образом, от стандартизации своих операционных рабочих процессов для координации. В связи с этим техноструктура - включающая аналитиков, занимающихся стандартизированием - становится ключевой частью структуры.

Бюрократическая машина характерна для простых и стабильных сред. Работа сложных сред не может быть рационализованна в простые задачи, а работу динамических сред нельзя предсказать, сделать повторяющейся и поэтому стандартизировать.

Структура бюрократической машины, как правило, присутствует в зрелых организациях. В зрелой организации достаточен масштаб для объема операционной работы, необходимый для повторения и стандартизации. В ней уже сложились определенные стандарты. Бюрократические машины соотносятся с определенными регулирующими техническими системами, в виду того что последние движут повседневной работой и поэтому делают возможной формализацию.

Задача менеджеров на стратегической вершине этих организаций состоит в основном в оптимизации их бюрократических машин. Это «организации исполнения»; не организации «решения проблем». Они постоянно изыскивают более эффективные способы производства. Таким образом, предпринимательская функция имеет очень ограниченную форму на стратегической вершине.
 

3. Профессиональная бюрократия

Профессиональная бюрократия зависит в координации от стандартизации навыков и своих параметров структуры, тренингов и установок. В ней работают профессиональные и индоктринированные специалисты - в операционном центре, с предоставлением им значительного контроля над своей работой. Контроль над своей собственной работой означает, что сотрудники работают относительно независимо от своих коллег, но близко со своими клиентам. Большая часть необходимой координации между операционный сотрудниками осуществляется через стандартизацию навыков и знаний - а именно, с помощью ожиданий от действий их коллег.
Тогда как бюрократическая машина производит свои собственные стандарты, стандарты профессиональной бюрократии возникают, по большей части, вне собственной структуры: в самоуправляющейся ассоциации, в которой ее собственные управленцы объединяются с коллегами из других профессиональных бюрократий. Профессиональная бюрократия подчеркивает полномочия профессионального характера - власть компетентности.

Стратегии профессиональной бюрократии формируются, как правило, индивидуальными сотрудниками в пределах организации, а также как профессиональными ассоцияциями. Собственные стратегии профессиональной бюрократии представляют собой суммарный эффект проектов в течение определенного периода временени, или стратегические «инициативы.

Техническая система не может быть сверхрегулирующейся, и тем более высокоавтоматизированной. Профессионал сопротивляется рационализации своих навыков - их разделению на простые стадии исполнения - потому что это превращает их в программируемые техноструктуры, разрушает основу автономии и приводит структуру к форме механической бюрократии.

Как и в бюрократической машине, в профессиональной бюрократии нет гибкой структуры, что благоприятно для создания своих стандартов, но неблагоприятно с точки зоения приспосабления к производству новых товаров и услуг.

Изменение в профессиональной бюрократии не означает приход новых управленцев, решающих объявить крупномасштабные реформы. Скорее, изменение просачивается внутрь в форме медленного процесса изменения в работе сотрудников: изменения профиля сотрудников, обучения (нормы, навыки и знание) и мотивации к модернизации их навыков.
 

5. Адхократия (adhocracy) (инновационная организация)

В адхократии, мы имеем высокоорганичную структуру, с меньшей формализованностью поведения. Специализацией работы, основанной на формальных тренингах. Тенденция группировать специалистов в функциональных подразделения, но привлекать их в небольшие, рыночные проектные группы. Зависимость от связи для взаимного приспособления. Это ключевой механизм координирования в рамках этих групп.
Для того чтобы создавать инновации, необходимо отойти от установленных закономерностей. Поэтому инновационная организация не может полагаться на какую-либо форму стандартизации для координации. Из всех конфигураций, адхократия демонстрирует наименьшее уважение классическим принципам управления, особенно единству команды. Адхократия должна нанимать специалистов и давать им власть.

В отличие от профессиональной бюрократии, адхократия не может положиться на стандартизированные навыки этих специалистов в вопросе координации, потому что это привело бы к стандартизации вместо инновации. Скорее, ей следует обращаться с существующими знаниями и навыками как с основанием для создания новых знаний и навыков. Более того, создание новых знаний и навыков требует сочетания различных категорий существующих знаний. Таким образом адхократия должна сломать границы обычных практик специализации и дифференцирования. Тогда как каждый сотрудник в профессиональной бюрократии может работать автономно, в адхократии сотрудники должны интегрировать свои усилия. В адхократиях различные специалисты должны объединить силы в межфункциональных группах, каждая из которых формируется вокруг конкретного инновациионного проекта.

Менеджеры изобилуют в адхократии - функциональные менеджеры, интегрирующие менеджерах, менеджеры проектов. Последние особенно многочисленны, в виду того что проектные группы должны быть небольшими для обеспечения взаимнопонимания среди их членов, и каждая группа нуждается в назначении лидера, «менеджера.» Менеджеры становятся действующими членами проектных групп, с специальной обязанностью наладить координацию между ними. Учитывая важность непосредственного контроля и официальных полномочий. Различие между линейными сотрудниками и сотрудники операционного центра неясны.

Адхократия может принимать 2 основные формы:
 

5A. Операционная адхократия

Операционная адхократия создает инноваци и разрешает проблемы непоредственно со своими клиентами. Межфункциональные группы специалистов часто работают как в консалтинговых фирмах, креативных рекламных агенствах или компании-производителе экспериментальных образцов.
Ключевая характеристика операционной адхократии  заключаеются в том, что в ней интегрируются административная и операционная работа. То есть, в специальных (ad hoc) проектах трудно отделить планирование и дизайн работы от ее исполнения. Оба процесса требуют таких же специализированных навыков от проекта к проекту. Таким образом может быть трудно отделить средние уровни организации от ее операционного центра.
 

5B. Административная адхократия

Второй вид адхократии также действует с проектными группами, но с различными целями. Тогда как в операционной адхократии предпринимаются проекты для предоставления услуг клиентам, в административной адхократии предпринимаются проекты для предоставления услуг себе, для привнесения новых средств или процессов, как в административной структуре высокавтоматизированной компании. В отличие от операционной адхократии, административная адхократия проводит ясное различие между своим административным элементом и своим операционным центром. Центр оптимизирован - отделен от остальной организации - так что административный элемент, который остается может быть структурирован как адхократия.
Эта оптимизация может происходить в нескольких формах:

  • Во первых, когда операционная деятельность механистична и поэтому может препятствовать инновации в администрации (из-за связанной с этим потребности в контроле), она может быть трансформирована в независимую организацию.
  • Во-вторых, операционный центр может быть исключен из организации - отдан на субподряд.
  • Третья форма оптимизации возникает, когда операционный центр автоматизируется. Это позволяет ему функционировать самому по себе, без необходимости непосредственного контроля со стороны административного элемента. Последний может свободно структурироваться как адхократия. С этим изменением в операционных трудовых ресурсах происходит значительная перемена в структуре: операционный центр становится бюрократичным, полностью  стандартизированным,… и изменяется ориентация администрации. Правила, регулирование и стандарты теперь встроены в машины, а не сотрудников. Машины никогда не становятся отчужденными, неважно насколько рутинна их работа. Поэтому исчезают потребности в непосредственном контроле и технократической стандартизации. Сходит на нет одержимость контролем. Появляется потребность в технических специалистах, которые разрабатывают техническую систему и после этого поддерживают ее.

Максимум 6 составляющих любой организации

  1. Стратегическая вершина (Strategic Apex). (Высшее исполнительное руководство) See: Office of Strategy Management (Офис управления стратегией)
  2. Средняя линия (Middle Line). (Менеджмент среднего уровня)
  3. Операционный центр (Operating Core). (Операции, операционные процессы)
  4. Техноструктура (Technostructure). (Аналитики системы дизайна, процессы и т.п.)
  5. Поддерживающий штат сотрудников (Support Staff). (Поддержка вне операционного рабочего процесса)
  6. Идеология (Ideology). (Ореол убеждений и традиций;  нормы, ценности, культура)

6 действенных координационных механизмов в организациях

  1. Непосредственный контроль. (Типично для предпринимательских организаций)
  2. Стандартизация работы. (Типично для механистических организаций)
  3. Стандартизация навыков. (Типично для профессиональных организаций)
  4. Стандартизация выпускаемых продукция. (Типично для диверсифированных организаций)
  5. Взаимное приспособление. (Типично для иновационных организаций)
  6. Стандартизация норм. (Типично для миссионерских организаций)

Книга: Henry Mintzberg - Mintzberg on Management -


Организационные конфигурации (Mintzberg) Форум
  Should 50% of the Board Be Product People?
According to Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg (2014), "at the most senior level, the people with the greatest impact - the ones who are running the company - should be product people. When the CEO looks around her staff meeting, a good rule of thu...
     
 
  Differences between Bureaucracy and Innovative Organization (Adhocracy)?
Dolan summarizes three main signs or differences between Mintzberg's 2nd and 5th configuration: adhocracy (AD) and machine bureaucracy (MB). It's good to remember them because they are so common:
1.FOCUS:
- MB: Those working in a suc...
     
 
  New Organizational Configurations?
Are there any new organizational configurations? Which?...
     
 
  Configuration School
In my opinion the configuration school has clearly contributed to strategic management and strategy formation by means of its diverse literature and practice....
     
 
  New Organisation Configurations
Good article about configuration. It has incorporated retrospective (classical) thinkers view as well as prospective thinkers views. Henry Mintzberg's analysis is direct & simple to understand for organisation theory & structure researchers. Recently...
     
 
  Different Times and Organizational Size
Now things have changed a lot and the size of present day organisations has become bigger, so most of the principles seem to matter less in the present context....
     
 
  Configurations don't exist
Of course, in reality none of the configurations described by Mintzberg actually exist and organizations are much more complex. But the structures from Mintzberg are useful to analyze:
* Why and how is an organization shaped in a particular way?
     
 

Организационные конфигурации (Mintzberg) Специальная группа по интересам


Специальная группа по интересам

Организационные конфигурации (Mintzberg) Образование & Мероприятия


Поиск тренингов, семинаров и мероприятий


Лучшие Лрактики - Организационные конфигурации (Mintzberg) Премиум

Expert Tips (ENG) - Organizational Configurations (Mintzberg) Премиум
 

Why Organizational Grouping? Effects

Henry Mintzberg, in his book 'Structures in Fives' says grouping is not only necessary for the sake of creating an organogram, or to keep track of who...
Usage (application): Benefits
 
 
 

Key Considerations in Deciding Upon your Organizational Design

When setting up a business or organization, it is important to think about the roles, processes and relationships within your organization. Generally ...
Usage (application): Organization Set Up, Organizational Structure, Organizational Structure, Centralization, Span of Control, Departmentaliz
 
 
 

Alternate Summary of Mintzberg's Organization Types

Here is a short summary of the 5 organization types of Mintzberg:
Entrepreneurial Organization
- Characterized by a simple structur...
Usage (application): Understanding the 5 Types
 
 
 

Bureaucratic Organizations versus Dynamic Organizations

Nowadays, many organizations recognize the importance of being dynamic so as to quickly adapt to external changes. However, there still exist lots of ...
Usage (application): Organizational Development, Organizational Agility
 
 
 

5 Coordinating Mechanisms of Mintzberg

Henry Mintzberg, in his book 'Structure in Fives: Designing Effective Organizations' indicates five coordinating mechanisms which seem to expla...
Usage (application): How Organizations Coordinate the Work
 
 

Ресурсы - Организационные конфигурации (Mintzberg) Премиум
 

Новости

конфигурации Минцберг
     
 

Новости

организационный конфигурации
     
 

Видео

конфигурации Минцберг
     
 

Видео

организационный конфигурации
     
 

Презентации

конфигурации Минцберг
     
 

Презентации

организационный конфигурации
     
 

Более

конфигурации Минцберг
     
 

Более

организационный конфигурации
     

Сравните с: Organization Chart (Схема организационной структуры)  |  Ten Schools of Thought (10 школ мысли)  |  Competitive Advantage framework (Концепция конкурентных преимуществ)  |  Parenting Advantage (Преимущество родства)  |  Parenting Styles (Типы родства)  |  Centralization (Централизация) и Decentralization (Децентрализация)  |  Core Competence (Ключевая компетенция)  |  BCG Matrix (Матрица BCG)  |  Bricks and Clicks (Интегрированная модель)  |  Growth Phases (Фазы роста)  |  Distinctive Capabilities (Отличительные возможности)  |  Acquisition Integration Approaches (Интеграционные подходы к поглощениям)  |  Strategic Alignment (Стратегическое выравнивание)  |  Office of Strategy Management (Офис управления стратегией)


Возврат на главную страницу: Изменение и Организация  |  Коммуникация и Навыки  |  Этика и Ответственность  |  Человеческие ресурсы  |  Лидерство  |   Менеджмент программ и проектов  |  Стратегия  |  Цепочка поставок и Качество


Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента

Special Interest Group Leader

Вы здесь


О 12manage | Реклама | Ссылка на наш сайт | Конфиденциальность | Условия пользования
Авторское право 2016 12manage - Ускоренный путь в топ-менеджеры. V14.1 - Последнее обновление: 7-12-2016. Все права защищены обладателями.