Organisatorische Configuraties
(Mintzberg)

Kenniscentrum

   

Hoe zitten organisaties in elkaar? Verklaring van de Organizational Configurations (Organisatorische Configuraties) van Mintzberg.

Inhoud

  1. Samenvatting
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Hulpbronnen
  6. Afdrukken

Wat zijn Organisatorische Configuraties? Beschrijving

Het organisatorische configuraties raamwerk van Henry Mintzberg beschrijft zes geldige manieren waarop organisaties in elkaar kunnen zitten.


De organisatorische configuraties van Mintzberg De geldige organisatorische configuraties

  1. Startende onderneming
  2. Machine Bureaucratie
  3. Professionele Bureaucratie
  4. Gediversifieerde Organisatie
  5. Innovatieve Organisatie
  6. Idealistische Organisatie
  7. Politieke Organisatie (= niet een echt coördinerend mechanisme hebbend)

1: De startende onderneming (de eenvoudige structuur)

De eenvoudige structuur wordt gekenmerkt, bovenal, door wat niet is uitgewerkt. Typisch, heeft deze weinig of geen technische structuur, weinig ondersteunende stafmedewerkers, een losse verdeling van arbeid, minimale differentiatie onder zijn eenheden, en een geringe bestuurshiërarchie. Weinig van zijn gedrag wordt geformaliseerd, en het maakt minimaal gebruik van plannings-, opleidings-, en coördinatieapparaten.
De coördinatie in de eenvoudige structuur wordt grotendeels uitgevoerd door directe supervisie. Specifiek, is meestal de macht over alle belangrijke besluiten in de handen van de directeur gecentraliseerd. Op deze wijze, komt de strategische top te voorschijn als het belangrijkste deel van de structuur; de structuur bestaat namelijk meestal uit weinig meer dan een eenpersoons strategische top en een organische werkende kern.

De meeste organisaties passeren de eenvoudige structuur in hun eerste jaren. De omgeving van de eenvoudige structuur neigt er tegelijkertijd toe om eenvoudig en dynamisch te zijn. Een eenvoudige omgeving kan door één enkel individu worden begrepen, en maakt het mogelijk dat de besluitvorming wordt gecontroleerd door dat individu. Een dynamische omgeving betekent organische structuur: Omdat zijn toekomstige staat niet kan worden voorspeld, kan de organisatie niet effectief coördinatie door standaardisatie uitvoeren.

Een andere gemeenschappelijk conditie bij eenvoudige structuren is een technisch systeem dat zowel niet-verfijnd is en niet-regulerend is. Verfijnde systemen vereisen gedetailleerde stafstructuren, waaraan macht over technische besluiten moet worden gedelegeerd, en regulerende systemen vragen om bureaucratisering van de werkende kern.


2. De Machine Bureaucratie

Een duidelijke configuratie van de ontwerpwijze van deze vorm wordt consistent beschreven in onderzoek: hoogst gespecialiseerde, routinematige operationele taken; zeer geformaliseerde procedures in de opererende kern; een proliferatie van regels, verordeningen, en geformaliseerde communicatie door de organisatie; grote eenheden op het operationeel niveau; afhankelijkheid van de functionele basis om taken te groeperen; tamelijk gecentraliseerde besluitvormingsmacht; en een gedetailleerde administratieve structuur met scherpe onderscheid tussen lijn en staf.
De machinebureaucratie is hoofdzakelijk afhankelijk van de standaardisatie van zijn operationele werkprocessen voor coördinatie. Daarom komt de technische structuur - die de analisten huisvest die de standaardisatie tot stand brengen - te voorschijn als belangrijkste deel van de structuur.

Machine bureaucratisch werk wordt vooral gevonden in omgevingen die eenvoudig en stabiel zijn. Het werk van complexe omgevingen kan niet in eenvoudige taken worden gerationaliseerd, en dat van dynamische omgevingen kan niet worden voorspeld, herhaald worden gemaakt, en zo worden gestandaardiseerd.

De machinebureaucratie wordt typisch gevonden in de volwassen organisatie. De volwassen organisatie is groot genoeg om het volume van het operationele werk te hebben dat nodig is voor herhaling en standaardisatie. En het is oud genoeg om in staat te zijn geweest om de normen vast te stellen die het wenst te gebruiken. Machine bureaucratieën neigen er ook toe geïdentificeerd te worden door regelende technische systemen, aangezien deze routinewerk mogelijk maken en zo deze in staat stellen om te worden geformaliseerd.

De managers aan de strategische top van deze organisaties zijn hoofdzakelijk betrokken bij de verfijning van hun bureaucratische machines. Dit zijn „prestatieorganisaties“; geen „probleem oplossende“ organisaties. Zij zoeken constant naar efficiëntere manieren om bepaalde output te produceren. Daarom heeft de ondernemersfunctie een zeer beperkte vorm aan de strategische top.
 

3. De professionele Bureaucratie

De professionele bureaucratie baseert zich voor de coördinatie op de standaardisatie van vaardigheden en zijn bijbehorende ontwerpparameter, opleiding en indoctrinatie. Het huurt behoorlijk opgeleide en geïndoctrineerde specialisten („Professionals“) in voor de werkende kern, en geeft hen dan aanzienlijke controle over hun werk. De controle over hun eigen werk betekent dat de Professionals vrij onafhankelijk werken van hun collega's, maar dicht met de cliënten werken die zij bedienen. De noodzakelijkste coördinatie tussen de werkende Professionals wordt geregeld door de standaardisatie van vaardigheden en kennis - in feite, door wat zij hebben geleerd om van hun collega's te verwachten.
Terwijl de machinebureaucratie zijn eigen normen genereert, komen de normen van de professionele bureaucratie grotendeels van buiten zijn eigen structuur voort: in de zelfbesturende associatie, waarvan zijn uitvoerders lid worden met hun collega's van andere professionele bureaucratieën. De professionele bureaucratie benadrukt autoriteit van een professionele aard - de macht van deskundigheid.

De strategieën van de professionele bureaucratie zijn grotendeels die van individuele professionals binnen de organisatie evenals van de beroepsorganisaties aan de buitenkan ervan. De eigen strategieën van de professionele bureaucratie vertegenwoordigen het cumulatieve effect in de tijd van de projecten, of strategische „initiatieven,“ dat zijn leden het kunnen overtuigen om te ondernemen.

Het technische systeem kan niet erg regulerend zijn, zeker niet erg geautomatiseerd. De professional verzet zich tegen de rationalisatie van zijn vaardigheden - hun verdeling in eenvoudig uitgevoerde stappen - omdat die hem programmeerbaar maakt door de technische structuur, zijn basis van autonomie vernietigt, en de structuur stuwt naar de machine bureaucratische vorm .

Net als de machinebureaucratie, is de professionele bureaucratie een inflexibele structuur, goed geschikt voor het veroorzaken van zijn standaardoutputs, maar slecht passend bij het aanpassen aan de productie van nieuwe producten of diensten.

Een verandering in de professionele bureaucratie zal niet plotsklaps komen van nieuwe beheerders die er komen werken om belangrijke hervormingen aan te kondigen. Eerder, sijpelt de verandering binnen door het langzame proces om de Professionals te veranderen: veranderend wie het beroep kan gaan uitoefenen, wat zij leren in hun professionele scholen (normen evenals vaardigheden en kennis), en daarna hoe gewillig zij zijn om hun vaardigheden te verbeteren.

4. Divisieorganisatie

De coördinatie wordt hier bereikt door de resultaten van verschillende werkzaamheden te specificeren. Door standaardisatie van de outputs. Gediversifieerde markten (producten en diensten). De middenlaag is het belangrijkste deel van de organisatie. Zij coördineren de output, acterend tussen de strategische top en de operationele kern.

 

5. De Adhocratie (de innovatieve organisatie)

In adhocratie, hebben wij een zeer organische structuur, met weinig formalisering van gedrag. De werkspecialisatie is gebaseerd op formele opleiding. Er bestaat een tendens om de specialisten te groeperen in functionele eenheden voor huishoudelijke doeleinden, maar hen op te stellen in kleine, marktprojectteams om hun werk te doen. Er is een afhankelijkheid van coördinatie mechanismen om wederzijdse aanpassing aan te moedigen. Dit is het belangrijkste coördinerende mechanisme, binnen en tussen deze teams.
Om te vernieuwen, moeten wij met gevestigde patronen breken. Daarom kan de innovatieve organisatie zich niet baseren op welke vorm van standaardisatie dan ook voor coördinatie. Van alle configuraties, toont de adhocratie het minste respect voor de klassieke principes van management, vooral eenheid van bevel. De adhocratie moet deskundigen inhuren en hen macht geven - Professionals wiens kennis en vaardigheden in trainingsprogramma's zeer hoog ontwikkeld zijn.

In tegenstelling tot de professionele bureaucratie, kan de adhocratie zich niet op de gestandaardiseerde vaardigheden van deze deskundigen baseren om coördinatie te bereiken, omdat dat standaardisatie in plaats van innovatie zou veroorzaken. Eerder, moet het bestaande kennis en vaardigheden slechts als basissen behandelen waarop nieuwe kunnen worden gebouwd. Voorts vereist het bouwen van nieuwe kennis en vaardigheden de combinatie van verschillende soorten bestaande kennis. Dus eerder dan het toestaan van de specialisatie van de deskundige of de differentiatie van de functionele eenheid om zijn gedrag te overheersen, moet de adhocratie in plaats daarvan door de grenzen van conventionele specialisatie en differentiatie breken. Terwijl elke professional in de professionele bureaucratie autonoom kan werken, moeten in de adhocratie de professionals hun inspanningen samensmelten. In adhocratieën moeten de verschillende specialisten hun krachten in multidisciplinaire teams samenvoegen, elk gevormd rond een specifiek innovatieproject.

De managers zijn er te over in adhocratie - functionele managers, integrerende managers, projectmanagers. De laatstgenoemde zijn bijzonder talrijk, aangezien de projectteams klein moeten zijn om wederzijdse aanpassing onder hun leden aan te moedigen, en elk team een toegewezen leider nodig heeft, een „manager.“ De managers worden functionerend lid van projectteams, met speciale verantwoordelijkheid om coördinatie tussen hen te bereiken. Zodanig dat de directe supervisie en formele authoriteit in belang verminderen. Het onderscheid tussen lijn en personeel is niet duidelijk.

De adhocratie kan twee basisvormen aannemen:
 

5A. De operationele Adhocratie

De operationele adhocratie vernieuwt en lost problemen direct namens zijn cliënten op. Zijn multidisciplinaire teams van deskundigen werken vaak onder contract, zoals in de denktank consultancy firma, creatief reclamebureau, of fabrikant van technische prototypen.
Een zeer belangrijke eigenschap van de operationele adhocratie is dat zijn administratief en operationele werk neigt te mengen tot één enkele inspanning. Het is namelijk in het ad hoc projectwerk moeilijk om de planning en het ontwerp van het werk te scheiden van zijn uitvoering. Allebei vereisen zij dezelfde gespecialiseerde vaardigheden, per project. Daarom kan het moeilijk zijn om de middenniveaus van de organisatie te onderscheiden van zijn werkende kern, aangezien de lijnmanagers en stafmedewerkers hun plaats innemen naast de operationele specialisten op de projectteams.
 

5B. De administratieve Adhocratie

Het tweede type van adhocratie functioneert ook met projectteams, maar voor een ander doel. Terwijl de operationele adhocratie projecten onderneemt om zijn cliënten te dienen, onderneemt de administratieve adhocratie projecten om nieuwe faciliteiten of activiteiten actief te maken, zoals in de administratieve structuur van een ver geautomatiseerd bedrijf. En in scherp contrast tot de operationele adhocratie, maakt de administratieve adhocratie een duidelijk onderscheid tussen zijn administratieve component en zijn werkende kern. De kern is beknot - afgesneden van de rest van de organisatie - zodat de administratieve component die overblijft als adhocratie kan worden gestructureerd.
Deze beknotting kan op een aantal manieren plaatsvinden:

  • Ten eerste, wanneer de operaties als een machine moeten zijn en zo innovatie in het beleid zouden kunnen belemmeren (wegens de bijbehorende behoefte aan controle), kan het als een onafhankelijke organisatie worden gevestigd.
  • Ten tweede, kan de werkende kern totaal worden afgeschaft - in feite uitbesteed worden aan andere organisaties.
  • Een derde vorm van beknotting doet zich voor wanneer de opererende kern geautomatiseerd wordt. Dit maakt het mogelijk om zichzelf te besturen, grotendeels onafhankelijke van de behoefte aan directe controles door de administratieve component. De laatste wordt toegestaan om zichzelf als adhocratie te structureren om nieuwe faciliteiten actief te maken of oude te wijzigen. Met deze verandering in de operationele werknemersgroep ontstaat er een dramatische verandering in de structuur: de werkende kern overtreft een staat van bureaucratie - op een bepaalde manier wordt het totaal bureaucratisch, totaal gestandaardiseerd,… en het beleid verplaatst volledig zijn oriëntatie. De regels, de verordeningen, en de normen worden nu in machines ingebouwd, niet in arbeiders. En de machines hebben nooit ergens geen zin in, hoe verlagend ook hun werk is. Daarom is er geen behoefte meer aan directe supervisie en technocratische standaardisatie. De obsessie met controle eindigt eveneens. Een korps van technische specialisten doet zijn intrede, om het technische systeem te ontwerpen en dan het te onderhouden.

6. De Idealistische Organisatie (ZendingsOrganisatie) (later toegevoegd door Mintzberg)

De normen die het fundament vormen van het werk worden gecontroleerd, meestal voor de gehele organisatie, zodat iedereen werkt volgens dezelfde set van overtuigingen. Net als in een religieuze orde.

 

Het maximum van zes delen van om het even welke organisatie

  1. Strategische Top. (Topmanagement) zie: Strategie-Office
  2. Midden Lijn. (Middenmanagement)
  3. Het opereren van Kern. (Operaties, operationele processen)
  4. Technische structuur. (Analisten die systemen, processen, enz. ontwerpen)
  5. Ondersteunende staf. (Ondersteuning buiten de operationele werkstroom)
  6. Ideologie. (Halo van overtuigingen en tradities;  normen, waarden, cultuur)

Zes Geldige coördinerende mechanismen in organisaties

  1. Directe supervisie. (Typisch voor ondernemende organisaties)
  2. Standaardisatie van het werk. (Typisch voor machineorganisaties)
  3. Standaardisatie van vaardigheden. (Typisch voor professionele organisaties)
  4. Standaardisatie van output. (Typisch voor gediversifieerde organisaties)
  5. Wederzijdse Aanpassing. (Typisch voor innovatieve organisaties)
  6. Standaardisatie van normen. (Typisch voor missionaire organisaties)

Boek: Henry Mintzberg - Mintzberg on Management -


Organisatorische Configuraties (Mintzberg) Forum
  Should 50% of the Board Be Product People?
According to Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg (2014), "at the most senior level, the people with the greatest impact - the ones who are running the company - should be product people. When the CEO looks around her staff meeting, a good rule of thu...
     
 
  Differences between Bureaucracy and Innovative Organization (Adhocracy)?
Dolan summarizes three main signs or differences between Mintzberg's 2nd and 5th configuration: adhocracy (AD) and machine bureaucracy (MB). It's good to remember them because they are so common:
1.FOCUS:
- MB: Those working in a suc...
     
 
  New Organizational Configurations?
Are there any new organizational configurations? Which?...
     
 
  Configuration School
In my opinion the configuration school has clearly contributed to strategic management and strategy formation by means of its diverse literature and practice....
     
 
  New Organisation Configurations
Good article about configuration. It has incorporated retrospective (classical) thinkers view as well as prospective thinkers views. Henry Mintzberg's analysis is direct & simple to understand for organisation theory & structure researchers. Recently...
     
 
  Different Times and Organizational Size
Now things have changed a lot and the size of present day organisations has become bigger, so most of the principles seem to matter less in the present context....
     
 
  Configurations don't exist
Of course, in reality none of the configurations described by Mintzberg actually exist and organizations are much more complex. But the structures from Mintzberg are useful to analyze:
* Why and how is an organization shaped in a particular way?
     
 

Organisatorische Configuraties (Mintzberg) Special Interest Group


Special Interest Group

Organisatorische Configuraties (Mintzberg) Educatie & Evenementen


Vind opleidingen, seminars en evenementen


Best Practices - Organisatorische Configuraties (Mintzberg) Premium

Expert Tips (ENG) - Organizational Configurations (Mintzberg) Premium
 

Why Organizational Grouping? Effects

Henry Mintzberg, in his book 'Structures in Fives' says grouping is not only necessary for the sake of creating an organogram, or to keep track of who...
Usage (application): Benefits
 
 
 

Key Considerations in Deciding Upon your Organizational Design

When setting up a business or organization, it is important to think about the roles, processes and relationships within your organization. Generally ...
Usage (application): Organization Set Up, Organizational Structure, Organizational Structure, Centralization, Span of Control, Departmentaliz
 
 
 

Alternate Summary of Mintzberg's Organization Types

Here is a short summary of the 5 organization types of Mintzberg:
Entrepreneurial Organization
- Characterized by a simple structur...
Usage (application): Understanding the 5 Types
 
 
 

Bureaucratic Organizations versus Dynamic Organizations

Nowadays, many organizations recognize the importance of being dynamic so as to quickly adapt to external changes. However, there still exist lots of ...
Usage (application): Organizational Development, Organizational Agility
 
 
 

5 Coordinating Mechanisms of Mintzberg

Henry Mintzberg, in his book 'Structure in Fives: Designing Effective Organizations' indicates five coordinating mechanisms which seem to expla...
Usage (application): How Organizations Coordinate the Work
 
 

Hulpbronnen - Organisatorische Configuraties (Mintzberg) Premium
 

Nieuws

Configuraties Mintzberg
     
 

Nieuws

Organisatorische Configuraties
     
 

Video's

Configuraties Mintzberg
     
 

Video's

Organisatorische Configuraties
     
 

Presentaties

Configuraties Mintzberg
     
 

Presentaties

Organisatorische Configuraties
     
 

Meer

Configuraties Mintzberg
     
 

Meer

Organisatorische Configuraties
     

Vergelijk met: Organogram  |  Tien Denkscholen  |  Concurrentievoordeel  |  Voordelen van een Moedermaatschappij  |  Stijlen van Moedermaatschappijen  |  Centralisatie en Decentralisatie  |  Kerncompetenties  |  BCG Matrix  |  Bricks en Kliks  |  Groeifasen  |  Distinctieve Eigenschappen  |  Benaderingen voor de Integratie van Acquisities  |  Strategische Afstemming  |  Strategie-Office


Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |  Communicatie & Vaardigheden  |  Ethiek & Verantwoordelijkheid  |  Human Resources  |  Leiderschap  |   Programma- & Projectmanagement  |  Strategie  |  Supply Chain & Kwaliteit


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Special Interest Group Leader

U hier


Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage | Privacy | Gebruiksvoorwaarden
Auteursrecht 2016 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Laatst bijgewerkt op: 27-9-2016. Alle namen zijn tm van hun eigenaren.