Organizational Configurations [조직의 유형]
(Mintzberg)

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어떻게 조직은 적응하는가? Mintzberg의 조직유형의 설명.

목차

  1. 요약
  2. 포럼
  3. 모범 사례
  4. Expert Tips
  5. 자료
  6. 인쇄

조직유형이란 무엇인가? 기술

Henry Mintzberg의 조직유형 모델은 6가지의 유효한 조직형태를 묘사한다.


Mintzberg 조직 윤곽유효한 조직의 유형

  1. 기업 창업 (Entrepreneurial Startup)
  2. 기계적 관료주의 (Machine Bureaucracy)
  3. 전문적 관료주의 (Professional Bureaucracy)
  4. 다변화된 조직 (Diversified Organization)
  5. 혁신적인 조직 (Innovative Organization)
  6. 사명적 조직 (missionary organization)
  7. 정치적 조직 (실제 조정메커니즘의 결여)

1: 기업 창업 (간단한 구조)

정교하지 않은 간단한 구조를 특징으로 한다. 일반적으로 전문적인 기술관리계급(technostructure)이 적거나 없으며 , 소수의 지원스텝, 느슨한 업무분장, 부문간 최소한의 차이 그리고 소규모 관리적 계층구조를 지닌다. 조직의 행위는 거의 정형화되어 있지 않으며 최소한의 기획, 훈련, 연결구조(liaison device)를 활용한다.
단순한 구조에서의 조정은 대부분 직접적인 관리감독의 영향을 받는다. 특히 모든 중요한 결정에 관한 권한이 최고경영자에게 집중되는 경향이 있다. 따라서 전략부문(strategic apex)이 조직구조의 핵심부문이 된다. 실제로 소수의 전략부문과 핵심운영부문(organic operating core)으로 구성되어 있다.

대부분의 조직은 조직형성의 초기에 단순한 구조를 겪는다. 단순한 구조의 환경은 단순한 동시에 역동적인 경향이 있다. 단순한 환경은 1人에 의해 이해될 수 있으며 따라서 의사결정이 그 개인에 의해 통제될 수 있다. 역동적인 환경은 유기적인 구조를 의미한다 : 조직은 미래의 상태를 예측할 수 없기 때문에 표준화에 따라 효과적으로 조정을 할 수가 없다.

단순한 구조에 일반적인 또다른 조건은 정교하지 않고 규제되지 않은 기술적인 시스템이다. 복잡한 구조는 스텝의 지원구조를 필요로 한다. 여기에 기술적 결정에 대한 권한이 위임되어야만 하고 규제적인 의사결정은 핵심운영부문의 관료제화(bureaucratization)를 요구한다.


2. 기계적 관료주의 (Machine Bureaucracy)

많은 연구에서 변수설계에 대한 분명한 형태가 일관되게 묘사되고 있다 : 매우 전문화되어 있고, 일상적인 운영업무 ; 핵심운영부문에서 매우 공식적인 절차 ; 규칙, 규제 그리고 조직전반에 걸친 공식적인 의사소통의 확산 ; 대규모의 운영수준 ; 그룹업무에 대한 기능적 역할에 대한 신뢰 ; 의사결정에 있어 상대적으로 중앙집권적 ; 라인과 스텝사이에 분명한 구별이 있는 정교한 관료적 구조.
기계적 관료주의에서 조정은 주로 운영업무 프로세스의 표준화에 의지한다. 따라서 표준화를 수행하는 분석가를 필요로 하며 이러한 전문적인 기술관료부문이 조직구조의 핵심부문으로 떠오른다.

기계적 관료주의의 작업은 무엇보다도 간단하면서도 안정된 환경에서 발견된다. 복잡한 환경에서의 작업은 단순한 업무로 합리화될 수 없으며, 역동적인 환경의 작업은 예측될 수 없고 반복될 수 없으며 따라서 표준화될 수 없다.

기계적 관료주의는 일반적으로 성숙한 조직에서 발견된다. 성숙한 조직은 반복적이고 표준화에 필요한 많은 운영업무를 갖고 있을 만큼 규모가 크다. 그리고 사용하고자하는 표준이 정착될 수 있을 만큼 오래되었다. 기계적 관료주의는 규제적인 기술적 시스템에서 확인되는 경향이 있다. 이것은 이 조직이 일상적인 업무를 수행하고 그 업무를 공식화할 수 있기 때문이다.

이러한 조직의 전략부문에 있는 경영자는 주로 잘 조정된 조직의 관료제에 관심을 갖고 있다. 이것이 "성과 조직"이며 ; "문제해결" 조직은 아니다. 이 조직은 주어진 산출물을 생산해내기 위해 끊임없이 효율적인 방법을 찾는다. 따라서 전략부문에서 기업가적 기능은 매우 제한되어 있는 형태이다.
 

3. 전문적 관료주의 (Professional Bureaucracy)

전문적인 관료주의에서의 조정은 기술의 표준화, 연관된 설계변수, 훈련 그리고 교화(indoctrination) 등에 의지한다. 전문적 관료주의에서는 충분히 훈련된 전문가를 고용한다. 그들은 핵심운영부문의 전문가(professinals)로 자신들의 업무에 대한 상당한 통제권을 부여받는다. 자신의 업무에 대한 통제란 전문가들이 그들의 동료들과는 상대적으로 독립적으로 작업하며 반대로 자신들의 고객과는 밀접하게 작업한다는 것을 의미한다. 운영부문의 전문가들 사이의 필요한 조정은 대부분 기술과 지식의 표준에 따라 - 실제로는 자신의 동료들에게서 기대하는 것에 의해 이루어진다.
기계적 관료주의가 자체의 표준을 만드는데 반해 전문적 관료주의는 대부분 외부에서 유입된 것들이다 : 자치단체(self-governing association)에서 그 운영자는 다른 전문적 관료주의 출신의 동료들과 합류한다. 전문적 관료주의는 전문가가 갖고 있는 권위(전문적인 힘, power of expertise)를 강조한다.

전문적 관료주의의 전략은 대부분 조직내든 외부의 전문적인 단체이든 각각의 전문가들의 전략이다. 직업적인 관료주의의 자신의 전략은 프로젝트의 누적된 효력, 또는 그것의 일원이 그것을 착수하도록 납득시킬 수 있는 전략 "이니셔티브를," 한동안 대표한다.

기술적인 시스템은 규제가 높지 않아야 하며 매우 자발적이어야 한다. 전문가들은 자신의 기술(자신의 부문이 단순한 실행부문이 되는 것)을 합리화되는 것에 저항한다. 왜냐하면 자신들이 전문적인 기술관료(technostructure)에 의해 통제되고 자신의 자율권의 기초가 파괴되고, 기계적인 관료주의의 형태가 될 수 있기 때문이다.

기계적 관료주의처럼 전문적 관료주의는 비탄력적인 구조이며, 표준적인 산출물을 생산하는데 잘 갖춰져 있다. 그러나 새로운 제품 또는 서비스의 생산에는 그렇지 못하다.

전문적 관료주의에 변화는 주요한 개혁을 외치는 새로운 관리자가 온다고 하여 쉽게 이루어지지는 않는다. 오히며 전문가들을 변화시키는데 있어 느린 프로세스에 의해 변화는 퇴색된다 :  전문가가 되는 사람을 변화시키고, 전문적인 (정규, 기술, 지식)교육기관에서 배운 것, 그리고 자신들의 기술을 업그레이드하려는 방법 등.
 

5. 임시특별조직(애드호크라시, 혁신적인 조직)

임시특별조직에서는 공식적인 행동이 드문 매우 높은 유기적 구조를 갖고 있다. 정식 교육에 기초한 업무의 전문성. 전문가들을 기능적단위로 그룹화하는 경향이 있다. 그러나 전문가들은 업무는 소규모의 시장기반 프로젝트팀에서 일을 한다. 상호조정을 독려하는 연결구조에 의지한다. 이것이 팀간, 팀내 주요한 조정 메커니즘이다.
혁신하기 위해서는 반드시 기존의 패턴을 부셔버려야 한다. 그러므로 혁신적인 조직은 조정을 위해 어떤 형태든 표준화에 의지할 수 없다. 모든 조직형태 중에서 임시특별조직은 전통적인 경영의 원칙 특히 명령통일의 원칙에 대해 최소한의 원칙만을 보여준다. 임시특별조직은 전문가를 고용해야 하며 (훈련프로그램을 통해 지식과 기술이 매우 높은)전문가에게 권한을 부여해야 한다.

전문적 관료주의와는 달리 임시특별조직은 조정을 위해 전문가들의 표준화된 기술에 의존해서는 안된다. 왜냐하면 그럴 경우 혁신대신 표준화가 될 것이기 때문이다. 오히려 기존의 지식과 기술을 단순히 새로운 것을 구축하기 위한 기초로 다루어야한다. 또한 새로운 지식과 기술의 구축은 기존 지식쳬계와는 다른 조합을 필요로 한다. 따라서 전문가의 전문성 또는 기능적 부문의 차별성이 행동을 지배하도록 하는 대신에, 임시특별조직은 일반적인 전문성과 차별성의 경계를 허물어트려야 한다. 전문적 관료주의에서 각각의 전문가들이 자율적으로 작업하는 반면에 임시특별조직의 전문가들은 자신들의 노력을 융합시켜야 한다. 임시특별조직에서 다른 전문가는 각각 혁신을 위한 구체적인 프로젝트를 형성하고 있는 여러 팀에 협력하여야 한다.

임시특별조직에서 매니저는 다양하다 - 기능적 매니저, 통합 매니저, 프로젝트 매니저 등. 특히 프로젝트 매니저가 많은데 이것은 프로젝트 팀이 구성원간의 상호조정을 독려하도록 작아야하고 각각의 팀은 리더, 즉 매니저가 필요하기 때문이다. 매니저들은 효과적인 조정을 담당할 특별한 책임을 갖으며 프로젝트 팀의 기능적인 구성원이 된다. 직접적인 감독과 공식적인 권한이 감소되는 정도.  라인과 스텝의 구별은 분명하지 않다.

임시특별조직은 2가지 기본적인 형태를 갖을 수 있다 :
 

5A. 영업 임시특별조직 (Operating Adhocracy)

영업 임시특별조직은 직접적으로 고객을 위해 혁신하고 문제해결을 한다. 전문가로 구성된 다양한 팀은 계약하에 컨설팅업체의 씽크탱크, 창의적인 광고회사, 또는 프로토타입 제작업체 등에서 작업을 한다.
이 조직의 주요 특징은 관리업무와 영업업무가 하나로 혼합되는 경향이 있다는 것이다. 즉 임시특별 프로젝트에서는 작업의 기획과 설계 그리고 실행을 분리하기 쉽지 않다. 둘 다 프로젝트별로 동일한 전문적 기술을 필요로 한다. 따라서 조직의 중간부문과 핵심운영부문을 구별하는 것이 어려울 수 있다. 왜냐하면 라인의 매니저와 스텝 전문가들이 프로젝트팀의 운영전문가들에 따라 역할을 대신할 수 있기 때문이다.
 

5B. 관리적 임시특별조직 (Administrative Adhocracy)

임시특별조직의 두번째 유형은 프로젝트 팀과 함께 그러나 다른 목적을 갖고 기능한다. 영업 임시특별조직이 고객을 대상으로 프로젝트를 수행하는 반면, 관리적 임시특별조직은 매우 자동화된 기업의 관리구조에서처럼 그 자체를 위해, 라인에 새로운 시설 또는 활동을 추가하기 위해 프로젝트를 착수한다. 그리고 영업 임시특별조직과 매우 대비되는 것으로 관리적 임시특별조직은 관리부문과 핵심운영부문간에 명백한 구분을 한다. 핵심부문이 조직에서 분리되어 남아있는 관리부문이 임시특별조직으로 구조화될 수 있다.
이러한 분리는 여러가지 방식으로 발생할 수 있다 :

  • 첫째 기계적인 운영이 필요하고 이것이 (연관된 통제의 필요성 때문에) 혁신을 방해할 수 있을 때, 독립적인 조직으로 구축할 수 있다.
  • 둘째로 핵심운영부문은 외부조직과의 계약에 의하여 제거될 수 있다.
  • 3번째 형태는 핵심운영부문이 자동화될 때 일어난다. 이것은 자체적으로 운영할 수 있고 대부분 관리부문으로부터 직접적인 통제의 필요성과 독립적이 된다. 후자는 라인에 새로운 시설을 갖추거나 옛것을 수정하기 위한 임시특별조직으로서 자연스럽게 남게 된다. 운영업무인력의 이러한 변화는 구조에 극적인 변화를 가져온다 : 핵심운영부문은 -완전히 관료적이며 표준화된다는 의미에서 - 관료제의 상태를 뛰어넘는다. 그리고 관리는 그 역할이 완전히 바뀌게된다. 규칙, 규제 그리고 표준은 이제 작업자가 아닌 기계속으로 구축된다. 그리고 기계는 아무리 그 일이 보잘것 없더라도 결코 분리되지 않는다. 따라서 더 이상 직접적인 감독과 전문적인 기술관료의 표준화가 필요없게 된다. 통제에 대한 압박감 역시 끝이 난다. 그리고 기술적 전문가들이 기술적 시스템을 설계하고 유지하기 위해 들어온다.

모든 조직의 6가지 부문.

  1. 전략 부문 (Strategic Apex). (최고 경영진) 참고: Office of Strategy Management [OSM 전략경영오피스]
  2. 중간 라인 (Middle Line). (중간 관리자층)
  3. 운영핵심부문 (Operating Core) (운영, 운영 프로세스)
  4. 전문적인 기술관료 (Technostructure) (시스템, 프로세스 설계 담당 분석가 등)
  5. 지원 스태프 (Support Staff). (운영 업무흐름의 외부 지원)
  6. 이데올로기 (신념과 전통의 할로효과;   규범, 가치, 문화)

조직의 6가지 유효한 조정 메커니즘

  1. 직접적인 감독. (기업가적 조직의 전형)
  2. 업무의 표준화. (기계적 조직의 전형)
  3. 기술의 표준화. (전문적 조직의 전형)
  4. 산출물의 표준화. (다변화된 조직의 전형)
  5. 상호적인 조정. (혁신적인 조직의 전형)
  6. 규범의 표준화. (사명적 조직의 전형)

참고도서: Henry Mintzberg - Mintzberg on Management -


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