Configurazioni Organizzative
(Mintzberg)

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Come si governano le organizzazioni? Spiegazione di Configurazioni Organizzative di Mintzberg.

Indice

  1. Riassunto
  2. Forum
  3. Migliori Pratiche
  4. Expert Tips
  5. Risorse
  6. Stampa

Che cosa sono le Configurazioni Organizzative? Descrizione

La struttura di configurazioni organizzative di Henry Mintzberg descrive sei valide regole organizzative.


Configurazioni organizzative di Mintzberg Configurazioni Organizzative valide

  1. Start up imprenditoriale
  2. Macchina Burocratica 
  3. Burocrazia Professionale
  4. Organizzazione Diversificata
  5. Organizzazione Innovativa
  6. Missionaria
  7. Politica (= manca di un reale meccanismo coordinante)

1: Start up imprenditoriale (struttura semplice)

La struttura semplice è caratterizzata, soprattutte da cose non è elaborate. Tipicamente, non ha nessuna  struttura tecnica, poco personale di supporto, una scarsa divisione del lavoro, una differenziazione minima fra le sue unità e una piccola gerarchia manageriale. Pochi comportamenti sono formalizzati e fa uso minimo di progettazione, formazione e dispositivi di collegamento.
La coordinazione nella struttura semplice è effettuata in gran parte tramite il controllo diretto. Specificamente, il potere su tutte le decisioni importanti tende ad essere centralizzato nelle mani di un direttore generale. Quindi, l'apice strategico emerge come la parte chiave della struttura; effettivamente, la struttura consiste spesso di poco più di un apice strategico individuale e di una centrale operativa organica.

La maggior parte delle organizzazioni passano attraverso la struttura semplice durante i loro anni formativi. L'ambiente della struttura semplice tende ad essere contemporaneamente semplice e dinamico. Un ambiente semplice può essere compreso da un singolo individuo ed in modo da permettere che il processo decisionale sia controllato da quell'individuo. Un ambiente dinamico significa una struttura organica: Poiché la sua condizione futura non può essere prevista, l'organizzazione non può effettuare la coordinazione tramite la standardizzazione.

Un'altra circostanza comune alle strutture semplici è un sistema tecnico che non è nè specializzato nè regolante. Quelli specializzati richiedono strutture elaborate del personale di supporto, a cui deve essere delegato il potere sulle decisioni tecniche, mentre quelle regolanti richiedono la burocratizazzione della centrale operativa.


2. La Macchina Burocratica

Una configurazione chiara dei parametri progettuali è descritta costantemente nella ricerca: altamente specializzato, mansioni operative di routine; procedure molto formalizzate nella centrale operativa; una proliferazione di norme, regole e comunicazione formalizzata in tutta l'organizzazione; grandi unità a livello operativo; ricorso alla base funzionale per le mansioni di raggruppamento; potere relativamente centralizzato per il processo decisionale; e una struttura amministrativa elaborata con distinzioni nette fra la linea ed il personale.
La macchina burocratica dipende soprattutto dalla standardizzazione dei processi operativi funzionali per il coordinamento. Perciò la struttura tecnica - che alloggia gli analisti che fanno la standardizzazione - emerge come la parte chiave della struttura.

Il lavoro della macchina burocratica si trova soprattutto in ambienti che sono semplici e stabili. Il lavoro degli ambienti complessi non può essere razionalizzato in mansioni semplici e quello degli ambienti dinamici non può essere previsto, reso ripetitivo e standardizzato.

La macchina burocratica si trova tipicamente nelle organizzazione mature. L'organizzazione matura è abbastanza grande per avere il volume di lavoro operativo necessario per la ripetizione e la standardizzazione. Ed è abbastanza vecchia da potersi depositare sugli standard che desidera utilizzare. Le macchine burocratiche tendono inoltre ad essere identificate con sistemi tecnici regolanti, poiché questi permettono il lavoro di routine e permettono di standardizzarlo.

I manager al vertice strategico di queste organizzazioni si preoccupano pricipalmente della sintonizzazione delle loro macchine burocratiche. Queste sono “organizzazioni di performance„; non “organizzazioni di soluzione dei problemi„. Cercano costantemente modi più efficienti di produrre, dati gli output. Quindi, la funzione dell'imprenditore ha una forma molto limitata all'apice strategico.
 

3. La burocrazia professionale

La burocrazia professionale conta sulla coordinazione per la standardizzazione delle abilità ed il suo parametro progettuale associato, la formazione e l'indottrinamento. Assume esperti debitamente addestrati ed indottrinati (“Professionisti„) per la centrale operativa ed poi dà loro un controllo considerevole sul loro lavoro. Il controllo sul loro lavoro significa che i Professionisti lavorano relativamente indipendenti dai loro colleghi, ma molto vicini ai clienti che servono. La maggior parte della coordinazione necessaria fra i Professionisti operativi è gestita tramite la standardizzazione delle abilità e della conoscenza - in effetti, da che cosa si attendono i loro colleghi.
Considerando che la macchina burocratica genera i suoi propri standard, lo standard della burocrazia professionale e prodotto in gran parte all'esterno della loro struttura: nelle associazioni autogestite, dove gli operatori si uniscono ai loro colleghi di altre burocrazie professionali. La burocrazia professionale dà risalto all'autorità di natura professionale - il potere della perizia.

Le strategie della burocrazia professionale sono quelle significative dei singoli professionisti all'interno dell'organizzazione così come di associazioni professionali esterne. Le proprie strategie della burocrazia professionale rappresentano l'effetto cumulata col tempo dei progetti, o “le iniziative strategiche,„ che i relativi membri possono convincerlo intraprendere.

Il sistema tecnico non può essere altamente regolare, certamente non altamente automatizzato. Il professionista resiste alla razionalizzazione delle sue abilità - la divisione in fasi semplicemente eseguite - perché ciò le rende programmabili dalla struttura tecnica, distrugge la sua base di autonomia e guida la struttura alla forma della macchina burocratica. 

Come la macchina burocratica, la burocrazia professionale è una struttura inflessibile, ben adattata a produrre il suo output standard ma poco adatta alla produzione di nuovi prodotti o servizi.

Il cambiamento nella burocrazia professionale non spazza via i nuovi amministratori dall'ufficio per annunciare le riforme importanti. Piuttosto, filtra all'interno tramite il lento processo di cambiamento dei Professionisti: cambiando chi entra nella professione, quello che impara nelle scuole professionali (norme così come abilità e conoscenze) e la loro volontà di aggiornare le proprie abilità.
 

5. Adocrazia (l'organizzazione innovatrice)

Nella adocrazia, abbiamo una struttura altamente organica, con poca formalizzazione di comportamento. Specializzazione di lavoro basata sulla formazione convenzionale. Una tendenza a raggruppare gli esperti in unità funzionali, per scopi di manutenzione interna, e schierarli in piccoli team di progetto, basati sul mercato, per fare il loro lavoro. Un ricorso ai dispositivi di collegamento per incoraggiare l'aggiustamento reciproco. Questo è il meccanismo di coordinamento chiave, all'interno di questi team.
Per innovare, dobbiamo staccarci dai modelli stabiliti. Di conseguenza l'organizzazione innovatrice non può contare su alcuna forma di standardizzazione per la coordinazione. Di tutte le configurazioni, l'adocrazia mostra meno rispetto di tutte per i principii classici di gestione, particolarmente le unità di ordine. L'adocrazia deve assumere esperti e conferire potere a loro - Professionisti la cui conoscenza e abilità sono state fortemente sviluppate nei programmi di formazione.

Diversa della burocrazia professionale, l'adocrazia non può contare sulle abilità standardizzate di questi esperti per realizzare la coordinazione, perché quella causerebbe la standardizzazione anziché l'innovazione. Piuttosto, deve trattare la conoscenza e le abilità esistenti soltanto come basi su cui svilupparne di nuove. Inoltre, la costruzione di nuove conoscenze e abilità richiede la combinazione di differenti enti di conoscenza attuale. Così piuttosto che permettere alla specializzazione dell'esperto o alla differenziazione dell'unità funzionale di dominare il suo comportamento, l'adocrazia deve invece oltrepassare i confini di specializzazione e di differenziazione convenzionali. Mentre nella burocrazia professionale ogni professionista può lavorare autonomamente, nell'adocrazia i professionisti devono amalgamare i loro sforzi. Nelle adocrazie i vari esperti devono associare le loro forze in team multi-disciplinari, ciascuno formato intorno ad uno specifico progetto di innovazione.

I manager abbondano nell'adocrazia - manager funzionali, manager d'integrazione, manager di progetto. Gli ultimi in particolare sono abbastanza numerosi, dal momento che i team di progetto devono essere piccoli per incoraggiarere reciprocamente l'integrazione tra i membri del gruppo, e ogni team ha bisogno di un manager. I manager diventano membri di funzionamento dei team di progetto, con la responsabilità di coordinare. Al punto che il controllo diretto e l'autorità formale diminuiscono di importanza. La distinzione fra linea e personale non è più chiara.

L'adocrazia può portare due forme base:
 

5A. Adocrazia operativa

L'adocrazia operativa innova e risolve i problemi direttamente a nome dei suoi clienti. I suoi team multi-disciplinari di esperti lavorano spesso sotto contratto, come nei pensatoi delle società di consulenza, nelle agenzie pubblicitarie creative, o presso i produttori di prototipi ingegneristici.
Una caratteristica fondamentale dell'adocrazia operativa è che il lavoro amministrativo e operativo tende a mescolarsi in un singolo sforzo. Cioè in un progetto di lavoro ad-hoc è difficile separare la progettazione ed il design del lavoro dalla sua esecuzione. Entrambi richiedono le stesse abilità specializzate, su una base che varia da progetto a progetto. Così può essere difficile distinguere i livelli medi dell'organizzazione dalla sua centrale operativa, poiché i manager di linea e gli esperti possono stare accanto agli esperti operativi nei team di progetto.
 

5B. Adocrazia Amministrativa

Il secondo tipo di adocrazia funziona anche essa con team di progetto, ma con uno scopo differente. Considerando che l'adocrazia operativa intraprende i progetti per servire i suoi clienti, l'adocrazia amministrativa intraprende i progetti per servire se stessa, portare nuove agevolazioni o attività in linea, come nella struttura amministrativa di un'azienda altamente automatizzata. E, in forte contrasto con l'adocrazia operativa, l'adocrazia amministrativa fa una distinzione chiara fra il componente amministrativo e la centrale operativa. La centrale è troncata - tagliata fuori dal resto dell'organizzazione - in modo che il componente amministrativo che rimane può essere strutturato come una adocrazia.
Questo troncamento può avvenire in un certo numero di modi:

  • In primo luogo, quando le operazioni devono essere automatizzate e quindi potrebbero impedire l'innovazione nella amministrazione (a causa del bisogno di controllo associato), può funzionare come una organizzazione indipendente.
  • In secondo luogo, la centrale operativa può essere eliminata completamente - in effetti, subappaltata ad altre organizzazioni.
  • Una terza forma di troncamento si presenta quando la centrale operativa è automatizzata. Ciò gli permette di funzionare da sola, indipendente dal bisogno di controlli diretti dal componente amministrativo. Quest'ultimo viene lasciato libero di strutturarsi come una adocrazia per portare nuove agevolazioni in linea o per modificare quelle vecchie. A questo cambiamento nella forza lavoro operativa segue un cambiamento drammatico nella struttura: la centrale operativa oltrepassa una condizione di burocrazia - nel senso che diventa completamente burocratica, completamente standardizzata,… e la gestione sposta il suo orientamento completamente. Le norme, le regole e gli standard vengono quindi costruiti per le macchine, non per i lavoratori. E le macchine non si alienano mai, e non gli importa quanto umiliante sia il loro lavoro. Così non ci sarà più esigenza di controllo diretto e di standardizzazione tecnocratica. L'ossessione del controllo finisce pure. E invece entrano un corpo di esperti tecnici, per progettare il sistema tecnico e mantenerlo.

Il massimo delle sei parti di qualsiasi organizzazione

  1. Apice Strategico. (Direzione aziendale) Vedi: Ufficio di Gestione della Strategia
  2. Linea Media. (Middle management o gestione di medio livello)
  3. Centrale Operativa. (Operazioni, processi operativi)
  4. Struttura Tecnica. (Analisti che disegnano sistemi, processi, ecc)
  5. Personale ausiliario. (Supporto al di fuori del flusso di lavoro operativo)
  6. Ideologia. (Alone di credenze e tradizioni;   norme, valori, cultura)

Sei validi meccanismi coordinativi delle organizzazioni

  1. Controllo diretto. (Tipico per le organizzazioni imprenditoriali)
  2. Standardizzazione del lavoro. (Tipico per le organizzazioni fortemente automatizzate)
  3. Standardizzazione delle abilità. (Tipico per le organizzazioni professionali)
  4. Standardizzazione degli output. (Tipico per le organizzazioni diversificate)
  5. Assestamento Reciproco. (Tipico per le organizzazioni innovatrici)
  6. Standardizzazione delle norme. (Tipico per le organizzazioni missionarie)

Referenza Bibliografica: Henry Mintzberg - Mintzberg on Management -


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* Why and how is an organization shaped in a particular way?
     
 

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