Configurations d'Organisation
(Mintzberg)

Centre de Connaissances

   

Comment les organisations s'adaptent-elles ensemble ? Explication des Configurations d'Organisation de Mintzberg.

Sommaire

  1. Résumé
  2. Forum
  3. Meilleures Pratiques
  4. Expert Tips
  5. Ressources
  6. Imprimer

Qu'est ce que les Configurations d'organisation ? Description

Le cadre de configurations d'organisation de Henry Mintzberg décrit six types valides d'organisations.


Configurations d'organisation de Mintzberg Configurations d'organisation valides

  1. Start-up entrepreneuriale
  2. Bureaucratie de machine
  3. Bureaucratie professionnelle
  4. Organisation Diversifiée
  5. Organisation innovatrice
  6. Missionnaire
  7. Politique (= manquant d'un vrai mécanisme de coordination)

1 : Start-up entrepreneuriale (la structure simple)

La structure simple est caractérisée, surtout, par ce qui n'est pas élaboré. Typiquement, elle a peu ou pas de techno-structure, peu de personnel support, une division du travail faible, une différentiation minimale parmi ses unités, et une structure hiérarchique de gestion allégée. Son comportement est peu formalisé, et elle utilise au minimum la planification la formation, et les dispositifs de liaison.
La coordination dans la structure simple est effectuée en grande partie par la supervision directe. Spécifiquement, la puissance au-dessus de toutes les décisions importantes tend à être centralisée dans les mains du Directeur Général. Ainsi, l'apex stratégique émerge comme partie principale de la structure ; en effet, la structure ne se compose souvent de guère plus d'un individu stratégique et d'un coeur d'activité unique.

La plupart des organisations traversent la structure simple dans leurs années formatrices. L'environnement de la structure simple tend a sont en même temps simple et dynamique. Un environnement simple peut être compris par un individuel, et ainsi permet à celui-ci de maintenir sous contrôle la prise de décisions. Un environnement dynamique signifie une structure organique : Puisque sa future condition ne peut pas être prédite, l'entreprise ne peut pas effectuer la coordination par la standardisation.

Une autre condition commune aux structures simples est un système technique qui est non-sophistiqué et non-régulé. Les structures sophistiqués requièrent des fonctions support élaborées avec un personnel spécialisé, dans lesquelles le pouvoir de décision techniques doit être délégué, et les décisions de régulations nécessitent une bureaucratisation du coeur d'activité.


2. La machine Bureaucratique

Une configuration claire des paramètres de conception est décrite conformément aux recherches : tâches hautement spécialisées, des opérations courantes; des procédures très formalisées dans le coeur de métier ; une prolifération de règles, réglementations, et une communication formalisée dans toute l'organisation ; grandes unités au niveau opérationnel ; confiance dans les bases fonctionnelles pour le regroupement des tâches ; un pouvoir relativement centralisée pour la prise de décisions ; et une structure administrative élaborée avec des distinctions aigües entre métiers et personnel.
La machine bureaucratique dépend principalement de la standardisation de ses processus de travail pour la coordination. raison de cela la techno-structure - qui abrite les analystes qui font la normalisation - émerge comme partie principale de la structure.

Le travail de machine bureaucratique est identifié surtout dans les environnements qui sont simples et stables. La travail dans des environnements complexes ne peut pas être rationalisée dans des tâches simples, et cela des environnements dynamiques ne peut pas être déduit, être rendu réitéré, et ainsi être normalisé.

La machine bureaucratique est typiquement identifiée dans une organisation mature. L'organisation mature est assez grande pour avoir le volume de tâches requis pour la répétition et la standardisation. Et elle est assez vieille pour avoir été capable d'aménager les normes qu'elle souhaite utiliser. es machines bureaucratiques tendent également à être identifiées avec la réglementation des systèmes techniques, puisque ceux-ci permettent le travail de routine et ainsi permettent de le formaliser.

Les dirigeants d'apex stratégique de ces organismes sont concernés principalement par l'accord-fin de leurs machines bureaucratiques. Ce sont des « organisations performantes » ; pas des organisations « de résolution de problèmes ». Elles recherchent constamment des manières plus efficaces de produire des sorties données. Ainsi, la fonction d'entrepreneur a une forme très restreinte d'apex stratégique.
 

3. La Bureaucratie professionnelle

La bureaucratie professionnelle compte sur la standardisation des qualifications et ses paramètres de conception, de formation et d'endoctrinement associés, pour régler la coordination. Elle embauche des spécialistes dûment qualifiés et endoctrinés (« professionnels ») pour le coeur de métier, et puis leur donne un contrôle considérable sur leur travail. Le contrôle sur leur propre travail signifie que les professionnels travaillent relativement indépendamment de leurs collègues, mais étroitement avec les clients qu'ils servent. La plupart de la coordination nécessaire entre les professionnels est manipulée par la standardisation des qualifications et des connaissances - effectivement, par la connaissance acquise de ce qu'ils peuvent espérer de leurs collègues.
Considérant que la machine bureaucratique génère ses propres normes, les normes de la bureaucratie professionnelle ont leur origine en grande partie à l'extérieur de sa propre structure : dans des associations auto-gouvernés, que ses acteurs rejoignent avec leurs collègues d'autres bureaucraties professionnelles. La bureaucratie professionnelle souligne l'autorité à caractère professionnel - le pouvoir de l'expertise.

Les stratégies de la bureaucratie professionnelle sont en grande partie celles des différents professionnels dans l'organisation aussi bien que des associations professionnelles de l'extérieur. Les propres stratégies de la bureaucratie professionnelle représentent l'effet de cumul des projets au cours du temps, ou des « initiatives stratégiques, » que ses membres sont capable de convaincre d'entreprendre.

Le système technique ne peut pas être hautement régulé, et certainement pas très automatisée. Le professionnel résiste à la rationalisation de ses qualifications - leur division dans des étapes simplement accomplies - parce que cela les rend programmables par la techno-structure, détruit ses bases d'autonomie, et conduit la structure à la forme de machine bureaucratique.

Comme la machine bureaucratique, la bureaucratie professionnelle est une structure inflexible, bien adaptée à produire sa norme produit mais mal préparée à s'adapter à la production de nouveaux produits ou  services.

Le changement dans une bureaucratie professionnelle n'efface pas tout parce que de nouveaux administrateurs prennent leur fonction pour annoncer des réformes majeures. Plutôt, le changement s'infiltre par le processus lent de remplacement des professionnels : changement qui peut entrer dans la profession, parce qu'ils apprennent dans les écoles professionnelles (les normes aussi bien que les qualifications et les connaissances), et ensuite comment ils sont disposé à améliorer leurs qualifications.
 

5. L'Ad hocratie (l'organisation innovatrice)

Dans l'ad hocratie, nous avons une structure hautement organique, avec peu de formalisation du comportement. Spécialisation de travail qui est basée sur la formation formelle. Une tendance à grouper les spécialistes dans des unités fonctionnelles pour des raisons d'économies mais de les déployer dans de petites équipes projets, basées sur un marché pour réaliser leur tâches. Une confiance dans les dispositifs de liaison pour encourager un ajustement mutuel. C'est le mécanisme de coordination principal, à l'intérieur et entre ces équipes.
Pour innover, nous devons nous détacher des modèles établis. Par conséquent l'organisation innovatrice ne peut se fonder sur aucune forme de standardisation pour la coordination. De toutes les configurations, l'ad hocratie montre le moindre respect pour les principes classiques de gestion, particulièrement l'unité de commandement. L'ad hocratie doit embaucher des experts et leur donner le pouvoir - les professionnels dont les connaissances et les qualifications ont été fortement développées dans des programmes de formation.

À la différence de la bureaucratie professionnelle, l'ad hocratie ne peut pas se fonder sur les qualifications normalisées de ces experts pour réaliser la coordination, parce que cela causerait la standardisation au lieu de l'innovation. Plutôt, elle doit traiter les connaissances et les qualifications existantes simplement comme bases sur lesquelles en construire de nouvelles. D'ailleurs, l'élaboration de nouvelles connaissances et  qualifications requiert la combinaison de différents corps de connaissances existantes. Ainsi plutôt que de permettre à la spécialisation de l'expert ou à la différentiation de l'unité fonctionnelle de dominer son comportement, l'ad hocratie doit à la place traverser les frontières de la spécialisation et de la différentiation conventionnelles. Considérant que chaque professionnel dans la bureaucratie professionnelle peut travailler de manière autonome, les professionnels de l'ad hocratie doivent associer leurs efforts. Dans les ad hocraties les différents spécialistes doivent associer leurs forces dans des équipes multidisciplinaires, chacune formée autour d'un projet spécifique d'innovation.

Les dirigeants abondent en ad hocratie - dirigeants fonctionnels, dirigeants d'intégration, directeurs de projet. Les derniers nommés sont particulièrement nombreux, puisque les équipes de projet doivent être petites pour encourager l'ajustement mutuel parmi leurs membres, et chaque équipe nécessite un leader désigné, un « dirigeant. » Les dirigeants deviennent les membres du fonctionnement des équipes de projet, avec la responsabilité spéciale d'effectuer la coordination entre elles. Dans la mesure où la supervision directe et l'autorité formelle diminuent en importance. La distinction entre le métier et le personnel n'est pas dégagée.

L'ad hocratie peut prendre deux différentes formes :
 

5A. L'Ad hocratie

L'ad hocratie innove et résout des problèmes directement au nom de ses clients. Ses équipes multidisciplinaires d'experts travaillent souvent sous contrat, comme dans les groupes de réflexion des sociétés de consulting, les agences de création publicitaire, ou les ingénieries fabricant des prototypes.
Une caractéristique principale de l'ad hocratie est que le travail administratif et les opérations tendent à se mélanger dans un effort unique. C'est-à-dire, que dans le travail des projets ad-hoc il est difficile de séparer la planification et la conception de la tâche avec sa mise en oeuvre. Tous les deux exigent les mêmes qualifications spécialisées, sur des bases de projet-par-projet. Ainsi il peut être difficile de distinguer les niveaux moyens de l'entreprise avec son coeur de métier, puisque les dirigeants métiers et les spécialistes du personnel peuvent prendre leur place à côté des spécialistes dans des équipes projet.
 

5B. L'Ad hocratie administrative

Le deuxième type d'ad hocratie fonctionne également avec des équipes projet, mais vers un objectif différent. Considérant que l'ad hocratie entreprend des projets pour servir ses clients, l'ad hocratie administrative entreprend des projets pour se servir elle-même, pour apporter de nouveaux services ou activités à la ligne métier, comme dans la structure administrative d'une entreprise fortement automatisée. Et dans un contraste important avec l'ad hocratie des opérations, l'ad hocratie administrative fait une distinction claire entre son composant administratif et son coeur Le coeur de métier est tronqué - découpé du reste de l'organisation - de sorte que le composant administratif qui demeure puisse être structuré comme ad hocratie.
Cette troncation peut avoir lieu d'un certain nombre de manières :

  • D'abord, quand les opérations doivent être automatiques et ainsi pourraient empêcher l'innovation dans l'administration (en raison du besoin associé de contrôle), elle peut s'établir comme organisation indépendante.
  • En second lieu, le coeur de métier peut être éliminé tout à fait - en effet, sous-traité à d'autres organisations.
  • Une troisième forme de troncation surgit quand le coeur de métier devient automatisé. Ceci lui permet d'être exploité par lui-même, en grande partie indépendant du besoin de contrôles directs du composant administratif. Le dernier est laissé libre pour se structurer comme ad hocratie pour apporter de nouveaux services à la ligne de métier ou pour modifier les anciens. Avec ce changement de force de travail opérationnelle vient un changement spectaculaire dans la structure : le coeur de métier dépasse un état de bureaucratie - dans un sens cela devient totalement bureaucratique, totalement normalisé,… et l'administration déplace son orientation complètement. Les règles, les réglementations, et les normes sont maintenant établies dans les machines, pas avec les travailleurs. Et les machines ne sont jamais devenues aliénées, quelque humiliante soit leur tâche. Donc il n'y a désormais aucun besoin de supervision directe et de standardisation technocratique. La hantise du contrôle s'arrête également. Et viennent des corps de spécialistes techniques, pour concevoir le système technique et puis le maintenir.

Le maximum des six parties de toute organisation

  1. Apex stratégique. (Cadres dirigeants) Voir : Bureau de Gestion Stratégique
  2. Encadrement intermédiaire. (Cadres moyens)
  3. Coeur de métier. (Exploitation, processus opérationnels)
  4. Techno-structure. (Analystes qui conçoivent des systèmes, des processus, etc.)
  5. Personnel des fonctions de support. (Assistance en dehors du déroulement des opérations)
  6. Idéologie. (Halo des convictions et des traditions ;  normes, valeurs, culture)

Six mécanismes de coordination valides dans les organisations

  1. Supervision directe. (Typique des organisations entrepreneuriales)
  2. Standardisation du travail. (Typique des organisations de machines)
  3. Standardisation des qualifications. (Typique des organisations de professionnels)
  4. Standardisation des produits de sorties. (Typique des organisations diversifiées)
  5. Ajustement mutuel. (Typique des organisations innovantes)
  6. Standardisation des normes. (Typique des organisations missionnaires)

Livre : Henry Mintzberg - Mintzberg on Management -


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