Configuraciones Organizacionales
(Mintzberg)

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¿Cómo encajan juntas las organizaciones? Descripción de las Organizational Configurations (Configuraciones Organizacionales) de Mintzberg.

Índice

  1. Resumen
  2. Foro
  3. Expert Tips
  4. Recursos

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¿qué son las Configuraciones Organizacionales? Explicación

El marco de las configuraciones organizacionales de Henrio Mintzberg describen seis ajustes organizacionales aplicables:


Configuraciones de organización de Mintzberg Configuraciones Organizacionales posibles

  1. Arranque emprendedor
  2. Máquina Burocrática
  3. Burocracia profesional
  4. Organización diversificada
  5. Organización innovadora
  6. Misionario
  7. Político (= falta de un verdadero mecanismo coordinador)

1: El arranque emprendedor (la estructura simple)

La estructura simple se caracterizada, sobretodo, por qué no se elabora. Típicamente, tiene poco o nada de tecnoestructura, pocos empleados de soporte, una división del trabajo relajada, diferenciación mínima entre sus unidades, y una jerarquía directiva pequeña. Poco de su comportamiento se formaliza, y hace uso mínimo del planeamiento, del entrenamiento, y de los dispositivos de enlace.
La coordinación en la estructura simple es efectuada en gran parte por la supervisión directa. Específicamente, la energía sobre todas las decisiones importantes tiende a ser centralizada en las manos del cuadro de alta gerencia. Así,  ápice estratégico emerge como la parte dominante de la estructura; de hecho, la estructura consiste, a menudo, en poco más que en una cima estratégica de una sola persona y en un centro operativo orgánico.

La mayoría de las organizaciones pasan a través de la estructura simple en sus años formativos. El entorno de la estructura simple tiende a ser contemporáneamente simple y dinámico. Un entorno simple lo puede abarcar un solo individuo, así que favorece que la toma de decisiones sea controlada por ese solo individuo. Un entorno dinámico implica una estructura orgánica: Porque su situación futura no puede ser predicho, la organización no puede efectuar la coordinación de forma estandarizada.

Otra condición común de las estructuras simples es un sistema técnico que es no sofisticado y no regulado. Los sistemas sofisticados requieren de estructuras elaboradas con soporte de personal, estos sistemas sofisticados requieren que se les delege poder al personal que las maneja para tomar decisiones técnicas, y los sistemas regulados promueven la burocratización de la  estructura de operaciones central.


2. La máquina Burocrática

Una configuración clara de los parámetros de diseño se describen constantemente en la investigación: tareas operativas sumamente especializadas, rutinarias; procedimientos muy formalizados en la base operativa; una proliferación de reglas, de regulaciones, y de la comunicación formalizada a través de la organización; unidades de gran tamaño en el nivel operativo; confianza sobre la base funcional para las tareas agrupadas; poder relativamente centralizado en la toma de decisiones; y una estructura administrativa elaborada con evidentes distinciones entre el personal de línea y la dirección.
La burocracia de la máquina depende para sus coordinaciones principalmente de la estandardización de sus procesos de trabajo operativo. Debido a ésto la tecnoestructura - que contiene a analistas que hacen las estandardizaciones - emerge como la parte dominante de la estructura.

El trabajo tipo máquina burocrática se encuentra sobretodo en los entornos que son simples y estables. El trabajo de entornos complejos no se puede racionalizar en tareas simples, y el de entornos dinámicos no puede ser adivinado, hacerse repetitivo, por tanto, no puede ser estandardizado.

La máquina burocráica se encuentra típicamente en la organización madura. La organización madura es bastante grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario como para la repetición y la estandardización. Y es bastante vieja para poder ser llevada a cumplir con los estándares que desea alcanzar. Las máquinas burocráicas también tienden a identificarse con sistemas técnicos regulados, puesto que éstos permiten el trabajo rutinario y así le permite ser formalizados.

Las gerentes en la cima estratégica de estas organizaciones se refieren principalmente al afinamiento de sus máquinas burocráticas. Éstas son “organizaciones del desempeño”; no organizaciones para "solucionar problemas”. Buscan constantemente maneras más eficientes de producir resultados prefijados. Así, el proceso del empresario tiene una forma muy restricta en el ápice estratégico.
 

3. Burocrácia profesional

La burocrácia profesional confía en la coordinación sobre la estandardización de habilidades y sus parámetros de diseño, entrenamiento y adoctrinamiento, asociados. Emplea los especialistas debido entrenados y adoctrinados (“Profesionales”) para su centro operativo, y después les da considerable control sobre su trabajo. El control sobre su propio trabajo significa que los profesionales trabajan relativamente independientes de sus colegas, pero cerca de los clientes a los que sirven. La mayoría de la coordinación necesaria entre profesionales operativos es manejada por la estandardización de las habilidades y del conocimiento - en efecto, es a través de este sistema de coordinación que han aprendendido a saber qué esperar de sus colegas.
Mientras que la máquina burocrática genera sus propios estándares, los estándares de la burocracia profesional se originan en gran parte en el exterior de su propia estructura: en la asociación autónoma, que sus operadores ensamblan con sus colegas de otras burocracias profesionales. La burocracia profesional acentúa autoridad de una naturaleza profesional - el poder de la maestría.

Las estrategias de la burocracia profesional son en gran parte las de los profesionales individuales dentro de la organización, así como las estrategias de las asociaciones profesionales del exterior. Propias estrategias de la burocracia profesional representan el efecto agregar en un cierto plazo de los proyectos, o las “iniciativas estratégicas,” que sus miembros pueden convencerle a que emprenda.

El sistema técnico no puede ser altamente regulado, ciertamente tampoco altamente automatizado. El profesional se opone a la racionalización de sus habilidades - su división en pasos sencillamente ejecutados - porque ese los hace programables por la tecno estructura, destruye su base de autonomía, y conduce la estructura a la forma de máquina burocrática.

Como la máquina burocrática, la burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada a producir su estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de productos o servicios nuevos.

La Innovación en la burocracia profesional no proviene de nuevos administradores que toman la oficina y anuncian reformas importantes. En lugar de eso, el cambio se filtra desde dentro por el lento proceso de cambio de los profesionales a cargo: con nuevos elementos nuevos que se incorporen a la empresa, con lo qué aprenden en sus escuelas profesionales (normas, habilidades y conocimientos), y después de eso, cómo deseen actualizar o aumentar sus habilidades.
 

5. la Adhocracia (la organización innovadora)

En adhocracia, tenemos una estructura altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento. Especialización del trabajo que se basa en un entrenamiento formal. Una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para los propósitos de la economía doméstica, pero desplegarlos en equipos pequeño y proyectados al mercado para hacer su trabajo cotidiano. Una confianza en los dispositivos de enlace para animar el ajuste mutuo. Éste es el mecanismo dominante de coordinación, entre y dentro de estos equipos.
Para innovar, debemos romper los patrones establecidos. Por lo tanto, la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandardización para la coordinación. De todas las configuraciones, la adhocracia es la que muestra el menor respecto por los principios clásicos de la gestión, especialmente de la unidad del comando. La adhocracia debe emplear a expertos y darles poder - profesionales cuyo conocimiento y habilidades han sido altamente desarrolladas en programas de entrenamiento.

A diferencia de la burocracia profesional, la adhocracia no puede confiar en las habilidades estandardizadas de estos expertos para lograr la coordinación, porque ésto causaría la estandardización en vez de la innovación. En lugar de ello, debe tratar con el conocimiento y habilidades existentes como base sobre las cuales construir nuevos conocimientos. Por otra parte, la adquisición de nuevo conocimiento y habilidades, requiere la combinación de los diversos cuerpos de conocimiento existentes. Entonces, al contrario de controlar el comportamiento del experto o la diferenciación de la unidad funcional, la adhocracia debe romper con los límites de la especialización y de la diferenciación convencionales. Mientras que cada profesional en la burocracia profesional puede trabajar autónomamente, en la adhocracia los profesionales debe unir sus esfuerzos. En adhocracias los distintos especialistas deben ensamblar sus fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto específico de innovación.

Las gerentes abundan en las adhocracias - gerentes funcionales, gerentes integradores, gerentes de proyecto. Los nombrados al final son los más numerosos, puesto que los equipos de proyectos deben ser pequeños para animar el ajuste mutuo entre sus miembros, y cada equipo debe tener un líder designado “gerente.” Los gerentes se vuelven miembros operativos dentro de los equipos de proyectos, con especial responsabilidad de efectuar la coordinación entre ellos. Hasta el punto que la supervisión directa y la autoridad formal, disminuyan en importancia. La distinción entre la línea y el personal no es clara.

La adhocracia puede tomar dos formas básicas:
 

5A. la Adhocracia operativa

La adhocracia operativa innova y soluciona problemas directamente, a nombre de sus clientes. Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo bajo contrato, como un "centro de ideas" de una empresa de consultoría, como las agencias de publicidad creativa, o el fabricante de los prototipos de ingeniería.
Una característica dominante de la adhocracia operativa es que su trabajo administrativo y operativo tiende a mezclarse en un solo esfuerzo. Es decir, en un trabajo de proyectos ad hoc, es difícil separar el planeamiento y diseño del trabajo, de su ejecución. Ambos requieren las mismas habilidades especializadas, sobre una base de proyecto por proyecto. Así puede ser difícil distinguir los niveles medios de la organización desde su base operativa, puesto que la línea de gerentes y especialistas pueden tomar su lugar junto a especialistas operativos en los equipos de proyectos.
 

5B. la Adhocracia administrativa

El segundo tipo de adhocracia también funciona con equipos de proyectos, pero dirigidos hacia un propósito distinto. Mientras que la adhocracia operativa emprende proyectos para servir a sus clientes, la adhocracia administrativo emprende proyectos para servirse, para traer nuevas facilidades o actividades en línea, como en la estructura administrativa de una compañía altamente automatizada. Y en contraste acentuado con la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa hace una clara distinción entre su componente administrativo y su base operativa. La base está truncada - separada del resto de la organización - para poder estructurar el componente administrativo que sigue existiendo como una adhocracia.
Esta separación puede ocurrir de varias maneras:

  • La primera, cuando las operaciones tienen que ser mecanicistas y para evitar que dichas operaciones impidan la innovación en la administración (debido a la necesidad asociada del control), puede ser establecido como organización independiente.
  • En segunda forma, seria que las operaciones centrales se relicen fuera en su totalidad - en efecto, se puede contratar externamente a otras organizaciones.
  • Una tercera forma de separación se presenta cuando la base operativa se automatiza. Esto le permite funcionar por ella misma, en gran parte independientemente de la necesidad de controles directos del componente administrativo. Por último, se deja que se estructure a si mismo libremente como una adhocracia para promover nuevas instalaciones en línea o para modificar las viejas. Con este cambio en el personal operativo viene un cambio dramático en la estructura: la base operativa supera un estado de burocracia - en un sentido llega a ser totalmente burocrática, estandardizada totalmente,… y la administración desvía su orientación totalmente. Las reglas, las regulaciones, y los estándares ahora se construyen en las máquinas, no en los trabajadores. Y las máquinas nunca se alienan, sin importar cuán demandante es su trabajo. Tampoco hay necesidad de supervisión directa y de estandardización tecnócrata. La obsesión por el control también termina. Y desde adentro surge un cuerpo de especialistas técnicos, para diseñar el sistema técnico y después, mantenerlo.

El máximo de seis porciones de cualquier organización

  1. Cima estratégica. (Alta dirección) vea: Oficina de Gestión Estratégica
  2. Línea central. (Gestión central)
  3. Base operativas. (Operaciones, procesos operacionales)
  4. Tecnoestructura. (Analistas de sistemas de diseño, procesos, etc)
  5. Personal de soporte. (Soporte fuera del flujo de trabajo operativos)
  6. Ideología. (Halo de creencias y tradiciones;   normas, valores, cultura)

Seis mecanismos de coordinación aplicables en las organizaciones

  1. Supervisión directa. (Típico para las organizaciones emprendedoras)
  2. Estandarización del trabajo. (Típico para las organizaciones maquinicistas)
  3. Estandardización de habilidades. (Típico para las organizaciones profesionales)
  4. Estandardización de salidas. (Típico para las organizaciones diversificadas)
  5. Ajuste mutuo. (Típico para las organizaciones innovadoras)
  6. Estandardización de normas. (Típico para las organizaciones de caridad)

Libro: Henry Mintzberg - Mintzberg on Management -




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