Organisatorische Konfigurationen
(Mintzberg)

Wissenszentrum

   

Wie passen Organisationen zusammen? Erklärung der Organisatorische Konfigurationen von Mintzberg.

Inhaltsverzeichnis

  1. Zusammenfassung
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Quellen
  6. Drucken

Was sind Organisatorische Konfigurationen? Beschreibung

Das organisatorische Konfigurations-Rahmenwerk von Henry Mintzberg beschreibt sechs gültige organisatorische Aufbauten.


Mintzberg organisatorische Konfigurationen gültige Organisatorische Konfigurationen

  1. Unternehmensneugründung
  2. Maschinenbürokratie
  3. Professionelle Bürokratie
  4. Diversifiziert Organisation
  5. Erfinderische Organisation
  6. Missionarisch
  7. Politisch (= Mangel an einem realen koordinierenden Mechanismus)

1: Die Unternehmensneugründung (die einfache Struktur)

Die einfache Struktur wird vor allem dadurch gekennzeichnet, was nicht ausgearbeitet ist. Gewöhnlich hat sie wenig oder keine Technostruktur, wenige Unterstützungsmitarbeiter, eine ungenaue Arbeitsteilung, minimale Unterscheidung unter ihren Bereichen und eine flache Verwaltungshierarchie. Wenig ihres Verhaltens wird formalisiert, und sie macht minimalen Gebrauch von Planung, Training und Verbindungsvorrichtungen.
Korrdination in der einfachen Struktur erfolgt größtenteils durch direkte Überwachung. Spezifisch neigt die Macht über alle wichtigen Entscheidungen in den Händen des Generaldirektors zentralisiert zu werden. Somit ist die strategische Spitze das Schlüsselelement der Struktur; in der Tat besteht die Struktur häufig aus wenig mehr als einer strategischen Einpersonen-Spitze und einem organischen operativen Kern.

Die meisten Organisationen durchschreiten die einfache Struktur in ihren formativen Jahren. Die Umgebung der einfachen Struktur neigt dazu, einfach und zur gleichen Zeit dynamisch zu sein. Eine einfache Umgebung kann von einer individuellen Einzelperson verstanden werden, und ermöglicht somit die Kontrolle der Entscheidungsfindung durch diese Einzelperson. Eine dynamische Umgebung bedeutet organische Struktur: Weil ihr zukünftiger Zustand nicht vorausgesagt werden kann, kann die Organisation keine Koordination durch Normierung bewirken.

Ein weiterer Zustand von einfachen Strukturen ist ein technisches System, das unkompliziert und unreguliert ist. Die hochentwickelten Strukturen erfordern durchdachte Personalunterstützungsstrukturen, zu denen Macht über technische Entscheidungen delegiert werden muss, und die regulierenden Strukturen verlangen nach einer Bürokratisierung des operativen Kerns.


2. Die Maschinenbürokratie

Eine klare Konfiguration der Designparameter wird durchweg in der Forschung beschrieben: hoch spezialisiert, operative Routineaufgaben; sehr formalisierte Verfahren im operativen Kern; eine starke Verbreitung von Richtlinien, Regelungen und formalisierter Kommunikation durch die Organisation hingweg; großformatige Bereiche auf der operativen Ebene; Vertrauen auf der funktionellen Grundlage für das Gruppieren von Aufgaben; verhältnismäßig zentralisierte Macht über Entscheidungsfindung; und eine durchdachte administrative Struktur mit scharfen Unterscheidungen zwischen Linie und Personal.
Die Maschinenbürokratie ist hauptsächlich von der Normierung ihrer operativen Arbeitsprozesse für Koordination abhängig. Deshalb taucht die Technostruktur - die die Analytiker beherbergt, die das Standardisieren durchführen - als das Schlüsselelement der Struktur auf.

Maschinenbürokratische Arbeit wird vor allem in Umgebungen gefunden, die einfach und beständig sind. Die Arbeit komplexer Umgebungen kann nicht in einfache Aufgaben rationalisiert werden, und die der dynamischen Umgebungen kann nicht vorausgesagt, wiederholt und somit standardisiert werden.

Die Maschinenbürokratie wird für gewöhnlich in der vollentwickelten Organisation gefunden. Die vollentwickelte Organisation ist groß genug, um das Volumen der operativen Arbeit zu haben, das für Wiederholung und Normierung benötigt wird. Und sie ist alt genug, um in der Lage gewesen zu sein die Standards festzulegen, die sie zu verwenden wünscht. Maschinenbürokratien neigen auch dazu, mit dem Regulieren technischer Systeme identifiziert zu werden, da diese Routinearbeit ermöglichen und somit die Formalisierung dieser ermöglichen.

Die Manager an der strategischen Spitze dieser Organisationen sind hauptsächlich mit der Feinabstimmung ihrer bürokratischen Maschinen beschäftigt. Dieses sind „Leistungorganisationen“; nicht „Problemlösungs“-Organisationen. Sie suchen ständig nach leistungsfähigeren Weisen, um festgelegte Outputs zu produzieren. Somit hat die Unternehmerfunktion an der strategischen Spitze eine sehr eingeschränkte Form.
 

3. Die Professionelle Bürokratie

Die professionelle Bürokratie baut auf der Koordination der Normierung von Fähigkeiten und ihrer verbundener Designparameter, Training und Belehrung, auf. Sie stellt gut ausgebildete und indoktrinierte Fachleute („Professionals“) für den operativen Kern ein und gibt ihnen dann beträchtliche Kontrolle über ihrer Arbeit. Kontrolle über ihrer eigene Arbeit bedeutet, dass die Arbeit der Professionals verhältnismäßig unabhängig von ihren Kollegen ist, aber eng mit den Klienten, denen sie dienen, verbunden ist. Die notwendigste Koordination zwischen operativen Professionals wird durch die Normierung von Fähigkeiten und von Wissen geregelt - in Wirklichkeit durch das, was sie von ihren Kollegen gelernt haben zu erwarten.
Während die Maschinenbürokratie ihre eigenen Standards erzeugt, entstehen die Standards der professionellen Bürokratie größtenteils außerhalb ihrer eigenen Struktur: in den selbstverwalteten Vereinigungen, welcher ihre Operatoren mit ihren Kollegen von anderen professionellen Bürokratien eintreten. Die professionelle Bürokratie hebt Berechtigung einer professionellen Natur hervor - die Macht der Sachkenntnis.

Die Strategien der professionellen Bürokratie sind größtenteils die von einzelnen Fachleute innerhalb der Organisation, sowie von Berufsverbänden außerhalb. Die eigenen Strategien der professionellen Bürokratie stellen den kumulativen Effekt über die Zeit von den Projekten oder strategischen „Initiativen“ dar, den ihre Mitglieder bereit sind zu übernehmen.

Das technische System kann nicht in hohem Grade regulierbar sein, und zweifellos nicht in hohem Grade automatisiert. Der Fachmann widersteht der Rationalisierung seiner Fähigkeiten - ihre Teilung in einfach durchführbare Schritte - weil diese sie durch die Technostruktur programmierbar macht, seine Grundlage der Autonomie zerstört und die Struktur in Richtung der maschinenbürokratischen Form treibt.

Wie die Maschinenbürokratie, ist die professionelle Bürokratie eine inflexible Struktur, die zum Produzieren seiner Standardoutputs gut geeignet ist, aber schlecht geeignet ist für die Anpassung der Produktion an neue Produkte oder Dienstleistungen.

Änderung in der professionellen Bürokratie kommt nicht durch neue Verwalter, die das Amt übernehmen, um große Reformen zu verkünden, in die Organisation hinein. Eher sickert Änderung durch den langsamen Prozess der Änderung der Professionals in die Organisation: ändern, wer den Beruf ergreifen kann, was sie in ihren Berufsschulen lernen (Normen, sowie Fähigkeiten und Wissen), und danach, wie bereitwillig sie sind, ihre Fähigkeiten zu erweitern.
 

5. Das Adhokratie (die erfinderische Organisation)

In der flexiblen Organisationsform haben wir eine in hohem Grade organische Struktur, mit wenig Formalisierung des Verhaltens. Jobspezialisierung, die auf formalem Training basiert. Eine Tendenz, die Fachleute in den Funktionseinheiten für Haushaltsführungszwecke zu gruppieren, sie aber in kleinen, marktbasierten Projekt-Teams einzusetzen, um ihre Arbeit zu erledigen. Ein Vertrauen auf den Verbindungsvorrichtungen, um gegenseitige Anpassung anzuregen. Dieses ist der koordinierende Schlüsselmechanismus, innerhalb und zwischen diesen Teams.
Um Neuerungen einzuführen, müssen wir uns von gegründeten Mustern losbrechen. Folglich kann die innovative Organisation nicht auf irgendeine Form der Normierung für Koordination beruhen. Von allen Konfigurationen zeigt die flexible Organisationsform am wenigsten Respekt für die klassischen Grundregeln des Managements, besonders für Einheit des Befehls. Die flexible Organisationsform muss Experten einstellen und ihnen Macht übertragen - Professionals, deren Wissen und Fähigkeiten in Trainingskursen deutlich weiterentwickelt wurden.

Anders als die professionelle Bürokratie, kann die flexible Organisationsform nicht auf den standardisierten Fähigkeiten dieser Experten beruhen, um Koordination zu erzielen, weil dieses Normierung an Stelle von Innovation verursachen würde. Eher muss sie vorhandenes Wissen und Fähigkeiten als bloße Grundlagen behandeln, auf denen neues aufgebaut wird. Außerdem erfordert das Aufbauen der neuen Kenntnisse und Fähigkeiten die Kombination der unterschiedlichen Institutionen des vorhandenen Wissens. Anstatt also der Spezialisierung des Experten oder der Unterscheidung der Funktionseinheit die Beherrschung ihres Verhaltens zu erlauben, muss die flexible Organisationsform die Grenzen der herkömmlichen Spezialisierung und Unterscheidung durchbrechen. Während jeder Fachmann in der professionellen Bürokratie autonom arbeiten kann, müssen Professionals in der flexiblen Organisationsform ihre Bemühungen amalgamieren. In flexiblen Organisationsformen müssen die unterschiedlichen Fachleute ihre Kräfte in multidisziplinären Teams vereinen, jedes um ein spezifisches Projekt der Innovation geformt.

In flexiblen Organisationsformen gibt es eine Vielzahl von Managern - funktionelle Manager, integrierende Manager, Projekt-Manager. Die Letztgenannten sind besonders zahlreich, da die Projekt-Teams klein sein müssen, um gegenseitige Anpassung unter ihren Mitgliedern anzuregen, und jedes Team einen gekennzeichneten Leiter benötigt, einen „Manager.“ Manager werden funktionierende Mitglieder der Projekt-Teams, mit spezieller Verantwortlichkeit, um Koordination zwischen ihnen zu bewirken. Soweit direkte Überwachung und formale Berechtigung an Wert verliert. Die Unterscheidung zwischen Linie und Personal ist nicht klar.

Die flexible Organisationsform kann zwei grundlegende Gestalten annehmen:
 

5A. Die operative flexible Organisationsform

Die operative flexible Organisationsform erneuert und löst Probleme direkt im Namen ihrer Klienten. Ihre multidisziplinären Teams von Experten arbeiten häufig unter Vertrag, wie in den Denkfabriken der Beratungsunternehmen, kreativen Werbeagenturen oder Hersteller von technischen Prototypen.
Eine Schlüsseleigenschaft der operativen flexiblen Organisationsform ist, dass ihre administrative und operative Arbeit dazu neigt, sich in eine einzelne Bemühung zu vermischen. Das heisst, dass es in ad-hoc Projektarbeit schwierig ist, die Planung und das Design der Arbeit von ihrer Durchführung zu trennen. Beide erfordern die gleichen fachkundigen Fähigkeiten, auf einer Projekt-zu-Projektgrundlage. Somit kann es schwierig sein, die mittleren Niveaus der Organisation von ihrem operativen Kern zu unterscheiden, da Inhaber von Linienfunktionen und Personalfachleute ihren Platz neben operativen Fachleuten in Projekt-Teams einnehmen könnten.
 

5B. Das administrative Adhokratie

Die zweite Art der flexiblen Organisationsform arbeitet auch mit Projekt-Teams, aber in Richtung eines anderen Zwecks. Während die operative flexible Organisationsform Projekte durchführt, um ihren Klienten zu dienen, führt die administrative flexible Organisationsform Projekte durch, um sich selbst zu dienen, damit neue Anlagen oder Tätigkeiten, wie in der administrativen Struktur einer in hohem Grade automatisierten Firma, in Betrieb genommen werden. Und im scharfen Kontrast zur operativen flexiblen Organisationsform, trifft die administrative flexible Organisationsform eine klare Unterscheidung zwischen ihrem administrativen Bestandteil und ihrem operativen Kern. Der Kern wird beschränkt - abgeschnitten vom Rest der Organisation - damit der administrative Bestandteil, der verbleibt, als flexible Organisationsform strukturiert werden kann.
Diese Verstümmelung kann in einer Anzahl von Weisen stattfinden:

  • Erstens, wenn die Tätigkeiten maschinenähnlich sein müssen und somit Innovation in der Administration behindern könnte (wegen des verbundenen Bedürfnisses nach Kontrolle), kann sie als unabhängige Organisation gegründet werden.
  • Zweitens kann der operative Kern mit allem zusammen beseitigt werden - in der Tat, wenn die Tätigkeiten an andere Organisationen ausgeschrieben werden.
  • Eine dritte Form der Verstümmelung entsteht, wenn der operative Kern automatisiert wird. Dieses ermöglicht ihm, sich selbst zu leiten, größtenteils unabhängig von dem Bedürfnis nach direkter Kontrolle vom administrativen Bestandteil. Das letztere darf sich selbst als flexible Organisationsform strukturieren, um neue Anlagen in Betrieb zu nehmen oder alte zu modifizieren. Mit dieser Änderung in der operativen Arbeiterschaft kommt eine drastische Änderung in der Struktur: der operative Kern überschreitet einen Zustand der Bürokratie - in gewissem Sinne wird er komplett bürokratisch, komplett standardisiert,… und die Leitung verschiebt ihre Orientierung vollständig. Die Richtlinien, Regelungen und Standards werden jetzt in Maschinen, nicht in Arbeiter eingebaut. Und Maschinen werden sich nie entfremden, egal wie erniedrigend ihre Arbeit ist. Somit gibt es kein Bedürfnis mehr für direkte Überwachung und technokratische Normierung. Die Besessenheit über Steuerung endet außerdem. Und ein Korps von technischen Fachleute kommt rein, um das technische System zu entwerfen und es dann beizubehalten.

Das Maximum von sechs Teilen jeder Organisation

  1. Strategische Spitze. (Top Management) Siehe: Strategiebüro
  2. Mittlere Linie. (Mittleres Management)
  3. Operativer Kern. (Tätigkeiten, operative Prozesse)
  4. Technostruktur. (Analytiker, die Systeme, Prozesse, usw. konstruieren)
  5. Unterstützungsstab. (Unterstützung außerhalb des operativen Arbeitsablaufs)
  6. Ideologie. (Halo von Glauben und Traditionen;  Normen, Werte, Kultur)

Sechs gültige koordinierende Mechanismen in Organisationen

  1. Direkte Überwachung. (Typisch für unternehmerische Organisationen)
  2. Normierung der Arbeit. (Typisch für Maschinenorganisationen)
  3. Normierung von Fähigkeiten. (Typisch für professionelle Organisationen)
  4. Normierung der Outputs. (Typisch für diversifizierte Organisationen)
  5. Gegenseitige Anpassung. (Typisch für erfinderische Organisationen)
  6. Normierung von Normen. (Typisch für missionarische Organisationen)

Buch: Henry Mintzberg - Mintzberg on Management -


Organisatorische Konfigurationen (Mintzberg)-Forum
  Should 50% of the Board Be Product People?
According to Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg (2014), "at the most senior level, the people with the greatest impact - the ones who are running the company - should be product people. When the CEO looks around her staff meeting, a good rule of thu...
     
 
  Differences between Bureaucracy and Innovative Organization (Adhocracy)?
Dolan summarizes three main signs or differences between Mintzberg's 2nd and 5th configuration: adhocracy (AD) and machine bureaucracy (MB). It's good to remember them because they are so common:
1.FOCUS:
- MB: Those working in a suc...
     
 
  New Organizational Configurations?
Are there any new organizational configurations? Which?...
     
 
  Configuration School
In my opinion the configuration school has clearly contributed to strategic management and strategy formation by means of its diverse literature and practice....
     
 
  New Organisation Configurations
Good article about configuration. It has incorporated retrospective (classical) thinkers view as well as prospective thinkers views. Henry Mintzberg's analysis is direct & simple to understand for organisation theory & structure researchers. Recently...
     
 
  Different Times and Organizational Size
Now things have changed a lot and the size of present day organisations has become bigger, so most of the principles seem to matter less in the present context....
     
 
  Configurations don't exist
Of course, in reality none of the configurations described by Mintzberg actually exist and organizations are much more complex. But the structures from Mintzberg are useful to analyze:
* Why and how is an organization shaped in a particular way?
     
 

Organisatorische Konfigurationen (Mintzberg) Fachgruppe


Fachgruppe

Organisatorische Konfigurationen (Mintzberg) Bildung & Veranstaltungen


Finden Sie Trainings, Seminare und Veranstaltungen


Best Practices - Organisatorische Konfigurationen (Mintzberg) Premium

Expert Tips (ENG) - Organizational Configurations (Mintzberg) Premium
 

Why Organizational Grouping? Effects

Henry Mintzberg, in his book 'Structures in Fives' says grouping is not only necessary for the sake of creating an organogram, or to keep track of who...
Usage (application): Benefits
 
 
 

Key Considerations in Deciding Upon your Organizational Design

When setting up a business or organization, it is important to think about the roles, processes and relationships within your organization. Generally ...
Usage (application): Organization Set Up, Organizational Structure, Organizational Structure, Centralization, Span of Control, Departmentaliz
 
 
 

Alternate Summary of Mintzberg's Organization Types

Here is a short summary of the 5 organization types of Mintzberg:
Entrepreneurial Organization
- Characterized by a simple structur...
Usage (application): Understanding the 5 Types
 
 
 

Bureaucratic Organizations versus Dynamic Organizations

Nowadays, many organizations recognize the importance of being dynamic so as to quickly adapt to external changes. However, there still exist lots of ...
Usage (application): Organizational Development, Organizational Agility
 
 
 

5 Coordinating Mechanisms of Mintzberg

Henry Mintzberg, in his book 'Structure in Fives: Designing Effective Organizations' indicates five coordinating mechanisms which seem to expla...
Usage (application): How Organizations Coordinate the Work
 
 

Quellen - Organisatorische Konfigurationen (Mintzberg) Premium
 

Nachrichten

Konfigurationen Mintzberg
     
 

Nachrichten

Organisatorisch Konfigurationen
     
 

Videos

Konfigurationen Mintzberg
     
 

Videos

Organisatorisch Konfigurationen
     
 

Präsentationen

Konfigurationen Mintzberg
     
 

Präsentationen

Organisatorisch Konfigurationen
     
 

Mehr

Konfigurationen Mintzberg
     
 

Mehr

Organisatorisch Konfigurationen
     

Vergleichen Sie mit: Organigramm (Organisationsplan)  |  Zehn Denkschulen  |  Competitive Advantage framework  |  Muttergesellschaftvorteile  |  Muttergesellschaftstile  |  Zentralisierung und Dezentralisierung  |  Kernkompetenz  |  BCG-Matrix  |  Bricks und Clicks  |  Wachstumsphasen  |  Unterscheidende Fähigkeiten  |  Akquisitions-Integrationsansätze  |  Strategische Ausrichtung  |  Strategiebüro


Zurück zur Managementdisziplin: Veränderung & Organisation  |  Kommunikation & Fähigkeiten  |  Ethik & Verantwortung  |  Human Resources  |  Führung  |   Programm- & Projektmanagement  |  Strategie  |  Supply Chain & Qualität


Mehr Managementmethoden, Modelle und Theorie

Special Interest Group Leader

Sie hier


Über 12manage | Werbung | Verlinken Sie uns | Datenschutz | Rechtlicher Hinweis
Copyright 2016 12manage - E-Learning Gemeinschaft zum Thema Management. V14.1 - Letzter Update: 1-10-2016. Alle Namen tm durch ihre Inhaber.