Organizational Configurations التشكيلات التنظيمية
© [مينتزبرغ])

مركز المعرفة

   

كيف تتلائم المنظمات معا ؟ شرح التشكيلات التنظيمية لمينتزبرغ

محتويات

  1. ملخص
  2. المنتدى
  3. أفضل الممارسات
  4. Expert Tips
  5. المراجع
  6. الطباعة

ماذا تكون التشكيلات التنظيمية ؟ الوصف

يصف إطار التشكيلات التنظيمية لهنري مينتزبرغ ستة إعدادات تنظيمية صحيحة.


تشكيلات نظاميّة [مينتزبرغ] التشكيلات التنظيمية الشرعيّة

  1. بنية بسيطة - البداية القيادية
  2. البيروقراطية الآلية
  3. تنظيم محترف - بيروقراطية محترفة
  4. تنوع التنظيم
  5. التنظيم الإبتكارى - تنظيم إبداعى
  6. تنظيم مثالى (تنظيم المهمة) - اضيف فيما بعد بمينتزبرج
  7. السياسية = الإفتقار إلى آلية تنسيق حقيقية

1: بنية بسيطة - البداية القيادية

إن التركيب البسيط وصف قبل كل شيء للذى لم يطور بعد. للذى له بناء تقنى قليل ، دعم موظفين قليل , تقسيم عمل غير محكم ، تمايز أقل بين وحداته، وتدرج إداري صغير. القليل من سلوكه يتم تشكيله ، ويستخدم أقل ما يمكن من التخطيط، التدريب، وأدوات الإتصال.
التنسيق في التركيب البسيط يتم بشكل كبير بالإشراف المباشر. بشكل محدد على قوة القرارات المهمة جدا التى تميل للمركزية والمحصورة فى أيدي الرئيس التنفيذي. ورأس الإستراتيجية تظهر كجزء رئيسي للتركيب ؛ في الحقيقة التركيب في أغلب الأحيان لا يزيد على قمة إستراتيجية لشخص واحد وتشغيل اساسى رئيسى.

تمر أكثر المنظمات خلال التركيب البسيط بسنوات للتشكيل . بيئة التركيب البسيط تميل إلى البساطة والديناميكية لنفس الشّيء فى نفس الوقت. وأي بيئة بسيطة يمكن أن تفهم من قبل فرد وحيد، و إتخاذ القرارات يكون تحت سيطرة ذلك الفرد. وأي بيئة ديناميكية تعني تركيبا أساسى: لأن حالته المستقبلية لا يمكن أن تتوقع، المنظمة لا تستطيع إحداث التنسيق بتوحيد القياس.

الشرط الآخر الشائع عن التركيب البسيط هو النظام التقني الذي يكون بسيط وغير منظم . ويتطلب التطوير موظفون متطورين يدعمون التركيب، وتفويض قوة القرارات التقنية ، والتنظيم يستدعى بيروقراطية أساس التشغيل.


2. البيروقراطية الآلية

ترتيب واضح لبارامترات التصميم موصوف بشكل ثابت في البحث : التخصص العالى ، مهام التشغيل الروتينية ؛ إجراءات شكلية في أساس التشغيل ؛ توالد القواعد، التعليمات، وتشكيل إتصالات في كافة أنحاء التنظيم ؛ وحدات بحجم كبيرة لمستوى التشغيل ؛ الإعتماد على الأسس الوظيفية لمهام المجمعة ؛ قوة مركزية نسبيا لإتخاذ القرارات؛ وهيكل إداري متقن بقرارت حادة بين خط العمل والموظفين.
تعتمد بيروقراطية الآلية أوليا على توحيد مقياس عمل تشغيلها لمعالجة التنسيق . وبسبب البناء التقنى - حيث يسكن التحليل الذين يعمل توحيد القياس - يظهر كجزء الرئيسي للتركيب.

عمل البيروقراطية الآلية يوجد قبل كل شيء في البيئات البسيطة والمستقرة. وعمل البيئات المركبة لا يمكن أن يتحول إلى مهام بسيطة، والبيئات الديناميكية لا يمكنها التنبؤ اوعمل التكرار ، أو توحيد القياس.

إن البيروقراطية الآلية توجد نموذجيا في المنظمة الناضجة. والمنظمة الناضجة كبيرة بما فيه الكفاية ليكون لديها الحجم لتشغيل العمل الذى يحتاج للتكرار وتوحيد القياس. وهى قديمة بقدر كاف لتكون قادرة على الإستقرار على المعايير المطلوب إستعمالها . وتدار البيروقراطية الآلية لتعيين لوائح الأنظمة التقنية ، لتتيح امكانية عمل عادي وكذلك تشكيله .

إن المديرين في القمة الإستراتيجية لهذه المنظمات يهتمون بشكل رئيسي بضبط آليات البيروقراطية. وتكون هذه "منظمات أداء"؛ وليست منظمات "حل مشكلات ". ويبحثون عن الطرق الأكثر كفاءة بشكل ثابت لإنتاج المخرجات. لذا وظيفة رجل الأعمال لها شكل مقيد في القمة الإستراتيجية.
 

3. تنظيم محترف - بيروقراطية محترفة

تعتمد البيروقراطية المهنية على تنسيق توحيد القياس للمهارات واتحاد بارامتر تصميمها والتدريب والتعليم. ويستأجر مدرب حسب الأصول ومعلم متخصص ("مهنى" ) للتشغيل الأساسى، وبعد ذلك يعطيهم سيطرة مناسبة على عملهم بمعنى أن يكون عملهم المهنى بشكل مستقل نسبيا عن زملائهم، لكن بصورة مباشرة مع الزبائن الذين يقدمون لهم الخدمات. والتنسيق الهام يكون بين التشغيل المهنى المعالج بمقياس موحد للمهارات والمعرفة - بتأثير ما تعلموه وما يتوقعوه من زملائهم.
بينما تولد البيروقراطية الآلية معاييرها الخاصة، تنشأ معايير البيروقراطية المهنية بشكل كبير خارج تركيبها الخاص : في مؤسساتها الحاكمة ، والتى مشغليها ينضمون إلى زملائهم من البيروقراطيات المهنية الأخرى. وتؤكد البيروقراطية المهنية طبيعة السلطة المهنية - وقوة الخبرة.

إن إستراتيجيات البيروقراطية المهنية بشكل كبير هى أفراد مهنيين ضمن المنظمة بالإضافة إلى الجمعيات المهنية بالخارج. وتمثل إستراتيجيات البيروقراطية المهنية الخاصة التأثير المتراكم بمرور الوقت على المشاريع، أو استراتيجية "المبادرات " بأعضائها القادرون على الإقناع بالتولى .

النظام التقني لا يمكن أن ينظم إلى حد كبير، بالتأكيد هو ليس آلي بشكل كبير . و يقاوم المهنى ترشيد مهاراته - وتقسيمها إلى خطوات بسيطة تنفيذية - لأن ذلك يجعلها قابلة للبرمجة من قبل البناء التقنى ، وتحطيم اساس استقلاله ، وقيادة التركيب إلى شكل البيروقراطية الآلية.

مثل البيروقراطية الآلية، البيروقراطية المهنية تركيب صلب ، ملائمة لتنتج مخرجاتها القياسية ولكن غير ملائم لتكييف إنتاج المنتجات أو الخدمات الجديدة.

التغير في البيروقراطية المهنية لا يكتسح عن طريق المديرين الجدد الذين يأخذون مكتبا لإعلان الإصلاحات الرئيسية. فالتغيير يتسرب من خلال عملية بطيئة بتغيير المهنيين : تغيير من يستطيع دخول المهنة، وما الذى تعلموه في المدارس المهنية (معايير بالإضافة إلى المهارات والمعرفة)، وبعد ذلك مدى رغبتهم فى الارتقاء بمهاراتهم.


4. تنوع التنظيم

تنسيق يتحقّق بحديد النتائج من الاعمال المختلفة. من خلال تقنين الإنتاج. تنوّع الأسواق - المنتجات والخدمات. الخطّ المتوسّطة هو الجزء الأساسى من التنظيم. فانهم ينسّقون الإنتاج ، بالتصرف بين قمّة الاستراتيجيّة ومركز التشغيل.


5. التنظيم الإبتكارى - تنظيم إبداعى

التشبع تركيب أساسى بدرجة عالية ، وتشكيل صغير للسلوك. والعمل المتخصص المستند على التدريب الرسمي. أو ميل لتجميع المتخصصين في الوحدات الوظيفية لأغراض إدارة الممتلكات واعادة نشرهم في فرق مشروع أساسه السوق الصغيرة ليقوموا بعملهم. والإعتماد على أدوات الإتصال لتشجيع التعديلات المتبادلة. هذا هو المفتاح الأساسى للتنسيق الآلى، داخل وبين المجموعات.
للإبتكار، يجب أن ننفصل عن الأنماط التى أسست . لذا المنظمة الإبداعية لا تستطيع الإعتماد على أي شكل لتوحيد القياس للتنسيق. وبكل الترتيبات التشبع يظهر إحترام أقل للمبادئ الكلاسيكية للإدارة، خصوصا وحدة القيادة. التشبع يجب أن يستأجر خبراء وتعطيهم قوة - المهنيون الذين طوروا معرفتهم ومهاراتهم إلى حد كبير من خلال البرامج التدريبية.

على خلاف البيروقراطية المهنيى، التشبع لا يستطيع الإعتماد على المهارات القياسية لهؤلاء الخبراء لتحقيق التنسيق، لأن الذي يسبب توحيد القياس بدلا من الإبداع. بمعنى أنه يجب أن يعالج معرفة ومهارات حالية كقواعد لبناء أخرى جديدة. علاوة على ذلك، تتطلب بناء المعرفة والمهارات الجديدة دمج أجسام مختلفة لإيجاد المعرفة. بدلا من السماح لتخصص الخبير أو أختلاف الوحدة الوظيفية للسيطرة على سلوكه، التشبع بدلا من ذلك يجب أن يخترق حدود التخصص والاختلاف التقليدي. بينما كل متخصص في البيروقراطية المهنية يمكن أن يعمل مستقل ذاتيا، فمحترفي التشبع يجب أن يدمج جهودهم. في التشبع، والمتخصصون المختلفون يجب أن يوحدوا قوهم في الفرق المتعددة التخصصات، ويكون كل تشكيل من الإبداع حول مشروع معين.

يكثر المديرين في التشبع - مديرين وظائف ، مديرين تكامل ، مديرين مشروع. ومسميات عديدة جدا، وعندما يكون فرق المشروع صغيرة لتشجيع التعديل المتبادل بين أعضائها، وكل فريق يحتاج لقائد معين "مدير." يصبح المديرين أعضاء عاملين من فرق المشروع، مع مسئولية خاصة لإحداث التنسيق بينهم. ولمد الاشراف المباشر والسلطة الرسمية تقلل أهميتهما. فالإختلاف بين خط العمل والموظفين لا يكون واضحا.

التشبع له شكلان أساسيان :
 

[5ا]. تشغيل التشبع

تشغيل التشبع يبتكر ويحل المشاكل مباشرة نيابة عن العملاء. تعمل فرقها المتعددة الانضباطية من الخبراء من خلال عقد، كما في مؤسسة مجلس الخبراء الإستشاريين ، وكالة إعلانات إبتكارية، أو أصحاب صناعات نماذج هندسية.
والميزة الرئيسية من تشغيل التشبع هو إدارة وتشغييل العمل والميل إلى المزج فى جهود واحدة . ذلك أن في عمل المشروع الخاص من الصعب فصل التخطيط وتصميم العمل من تنفيذه. فكلاهما يتطلب نفس المهارات المتخصصة، فى مشروع - بأساسيات مشروع. وهكذا يكون من الصعب تمييز المستويات المتوسطة للتنظيم عن تشغيلها الأساسى ، عندما يكون هناك خط مديرين واخصائيون يعملون ربما يأخذون مكانهم بجانب عملهم مع فرق المشروع.
 

[5ب]. التشبع الإداري

النوع الثاني من التشبع هو وظائف فرق المشروع، لكن بغرض مختلف. بينما تشغيل التشبع يفترض المشاريع لخدمة العملاء، يفترض إدارة التشبع للمشاريع لخدمة نفسه، لجلب الوسائل أو النشاطات الجديدة لخط العمل، كما في الهيكل الإداري لشركة آلية عالية المستوى . وفي تناقض صارخ لتشغيل التشبع، إدارة التشبع توضح الفرق بين التكوين الإداري والعمل الأساسى. إن الأساس متقطع - منفصل من بقية التنظيم - لذا التكوين الإداري الذى يبقى يمكن أن نظم التشبع.
هذا البتر قد يحدث في بعدة طرق:

  • أولا، عندما يجب أن تكون العمليات شبه آلية ولذلك يمكن أن يعرقل الإبداع في الإدارة (بسبب الارتباط يحتاج السيطرة)، وقد يؤسس كتنظيم مستقل.
  • ثانيا، صميم التشغيل قد يتم جملة بعيدا بالتعاقد مع المنظمات الأخرى.
  • الشكل الثالث للبتر يظهر متى كان صميم التشغيل أصبح آليا. هذا يمكنه لإدارة نفسه، مستقلا بشكل كبير بدون الحاجة للسيطرة المباشرة من المكون الإداري. والأخير يترك حر لتنظيم نفسه مثل التشبع لجلب الوسائل الجديدة على خط العمل أو لتعديل القديم. بهذا التغيير في قوة التشغيل العاملة يأتى تغيير مثير في التركيب : صميم التشغيل يتجاوز حالة البيروقراطية - بمعنى تصبح بيروقراطية كاملة ، قياسية كلية، وتحول الإدارة توجيهاتها بالكامل . القواعد، والتعليمات، والمعايير تبنى الآن بآلية، وليس عن طريق عمال. والآت لا تصبح معزولة، ولايهم مسلك عملهم. لذا ليست هناك حاجة أكثر للإشراف المباشر وتوحيد المقياس الفنية. والاستحواذ يكون بنهاية السيطرة أيضا. وفى أن يأتى المختصين التقنيين، لتصميم النظام التقني وبعد ذلك يقوموا بصيانته.

6. تنظيم مثالى (تنظيم المهمة) - اضيف فيما بعد بمينتزبرج

المعايير التى تحسن العمل تكون مراقبة ، عادة لكافة التنظيم ، لكى تتم وظائف كلّ شخص يعمل وفقا الى نفس المعتقدات. مثل التسلسل الدينى.


الستة أجزاء العليا من أى منظمة

  1. القمة الإستراتيجية. : مكتب إدارة الإستراتيجية
  2. الخط المتوسط.
  3. صميم التشغيل. تشغيل، عمليات تشغيل
  4. بناء تقنى. المحللون الذي يصممون الأنظمة، والعمليات، الخ
  5. موظفوين الدعم. دعم خارج تدفق تشغيل العمل
  6. أيدلوجية هالة الإعتقادات والتقاليد؛  المعايير، القيم، الثقافة

الستة آليات متاحة للتنسيق في المنظمات

  1. الإشراف المباشر. مثالي للمنظمات التجارية
  2. توحيد مقياس المهارات. مثالي للمنظمات المهنية
  3. تقنين المهارات. نموذجيّ للتنظيمات المحترفة
  4. توحيد مقياس النواتج. مثالي للمنظمات المنتجة
  5. التعديل المتبادل. مثالي للمنظمات الإبداعية
  6. توحيد مقياس المعايير. مثالي للمنظمات التبشيرية

كتاب: Henry Mintzberg - Mintzberg on Management -


التشكيلات التنظيمية لمينتزبرغ المنتدى
  Should 50% of the Board Be Product People?
According to Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg (2014), "at the most senior level, the people with the greatest impact - the ones who are running the company - should be product people. When the CEO looks around her staff meeting, a good rule of thu...
     
 
  Differences between Bureaucracy and Innovative Organization (Adhocracy)?
Dolan summarizes three main signs or differences between Mintzberg's 2nd and 5th configuration: adhocracy (AD) and machine bureaucracy (MB). It's good to remember them because they are so common:
1.FOCUS:
- MB: Those working in a suc...
     
 
  New Organizational Configurations?
Are there any new organizational configurations? Which?...
     
 
  Configuration School
In my opinion the configuration school has clearly contributed to strategic management and strategy formation by means of its diverse literature and practice....
     
 
  New Organisation Configurations
Good article about configuration. It has incorporated retrospective (classical) thinkers view as well as prospective thinkers views. Henry Mintzberg's analysis is direct & simple to understand for organisation theory & structure researchers. Recently...
     
 
  Different Times and Organizational Size
Now things have changed a lot and the size of present day organisations has become bigger, so most of the principles seem to matter less in the present context....
     
 
  Configurations don't exist
Of course, in reality none of the configurations described by Mintzberg actually exist and organizations are much more complex. But the structures from Mintzberg are useful to analyze:
* Why and how is an organization shaped in a particular way?
     
 

التشكيلات التنظيمية لمينتزبرغ المجموعة ذات الاهتمام المشترك


المجموعة ذات الاهتمام المشترك

التشكيلات التنظيمية لمينتزبرغ تعلم & احداث


للبحث عن التدريب و المحاضرات و الجديد فى الادارة


أفضل الممارسات - التشكيلات التنظيمية لمينتزبرغ العضوية المتميزة

Expert Tips - ENG - Organizational Configurations (Mintzberg) العضوية المتميزة
 

Why Organizational Grouping? Effects

Henry Mintzberg, in his book 'Structures in Fives' says grouping is not only necessary for the sake of creating an organogram, or to keep track of who...
Usage, application:Benefits
 
 
 

Key Considerations in Deciding Upon your Organizational Design

When setting up a business or organization, it is important to think about the roles, processes and relationships within your organization. Generally ...
Usage, application:Organization Set Up, Organizational Structure, Organizational Structure, Centralization, Span of Control, Departmentaliz
 
 
 

Alternate Summary of Mintzberg's Organization Types

Here is a short summary of the 5 organization types of Mintzberg:
Entrepreneurial Organization
- Characterized by a simple structur...
Usage, application:Understanding the 5 Types
 
 
 

Bureaucratic Organizations versus Dynamic Organizations

Nowadays, many organizations recognize the importance of being dynamic so as to quickly adapt to external changes. However, there still exist lots of ...
Usage, application:Organizational Development, Organizational Agility
 
 
 

5 Coordinating Mechanisms of Mintzberg

Henry Mintzberg, in his book 'Structure in Fives: Designing Effective Organizations' indicates five coordinating mechanisms which seem to expla...
Usage, application:How Organizations Coordinate the Work
 
 

المراجع - التشكيلات التنظيمية لمينتزبرغ العضوية المتميزة
 

أخبار

مواصفات مينتزبرغ
     
 

أخبار

التنظيمية مواصفات
     
 

فيديو

مواصفات مينتزبرغ
     
 

فيديو

التنظيمية مواصفات
     
 

عروض

مواصفات مينتزبرغ
     
 

عروض

التنظيمية مواصفات
     
 

ويكيبيديا

مواصفات مينتزبرغ
     
 

ويكيبيديا

التنظيمية مواصفات
     

قارن مع: Organization Chart الهيكل الوظيفى   |  Ten Schools of Thought العشرة مدارس فى الفكر   |  Competitive Advantage framework اطار الميزة التنافسية   |  Parenting Advantage ميزة الاحتواء   |  Parenting Styles أساليب الاحتواء   |  Centralization المركزية و Decentralization اللامركزيّة   |  Core Competence Hamel Prahalad لب الكفاءة لهامل بريهلد   |  BCG Matrix مصفوفة بى سى جى   |  Bricks and Clicks قراميد وطقطقات   |  Growth Phases أطوار النموّ   |  Distinctive Capabilities الإمكانيات المميّزة   |  Acquisition Integration Approaches مناهج تكامل الاستحواذ   |  Strategic Alignment التوافق الاستراتيجي   |  مكتب إدارة الإستراتيجية


العودة لقائمة الادارة: التغير و التنظيم  |  الاتصال و المهارات  |  الاخلاقيات و المسؤولية  |  الموارد البشرية  |  القيادة  |   برنامج و ادارة المشروع  |  الاستراتيجية  |  سلسلة الامداد و ادارة الجودة


العديد من مناهج و نماذج و نظريات فى الادارة

Special Interest Group Leader

أنت هنا


حول وان تو مانج | الإعلان | اربط وصلة معنا | الخصوصية | شروط الخدمة
حقوق الطبع والنشر 2016 وان تو مانج -- المسار السريع التنفيذي. الاصدار 14.0 -- آخر تحديث : 8-12-2016 . جميع الاسماء المسجلة تمت من قبل أصحابها.