Zes Benaderingen voor Verandering
(Kotter)

Kenniscentrum

   

Het omgaan met weerstand tegen verandering. Verklaring van de Zes Benaderingen voor Verandering van Kotter en Schlesinger. ('79)

Inhoud

  1. Samenvatting
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Hulpbronnen
  6. Afdrukken

De zes (6) Benaderingen voor Verandering van Kotter en Schlesinger is een model om weerstand tegen verandering in organisaties te voorkomen, te verminderen of te minimaliseren.


Redenen voor weerstand tegen verandering

Volgens Kotter en Schlesinger (1979), zijn er vier redenen dat bepaalde mensen zich tegen verandering verzetten:

  1. Parochiaal eigenbelang. Sommige mensen zijn meer bezig met de implicatie van de verandering voor zichzelf en hoe het hun eigen belangen kan beïnvloeden, dan met het overwegen van de gevolgen voor het succes van het bedrijf.

  2. Misverstand. Communicatie problemen; ontoereikende informatie.

  3. Lage tolerantie voor verandering. Bepaalde mensen zijn erg gespitst op het zich veilig voelen en het hebben van stabiliteit in hun werk.

  4. Verschillende beoordelingen van de situatie. Sommige werknemers kunnen het oneens zijn met de redenen voor de verandering en met de voordelen en de nadelen van het veranderingsproces.

Zes aanpakken om weerstand tegen verandering te behandelen

Kotter en Schlesinger hebben de volgende zes (6) veranderingsaanpakken opgesteld voor het omgaan met weerstand tegen verandering:

  1. Onderwijs en Communicatie. Waar er een gebrek aan informatie of onnauwkeurige informatie en analyse is. Één van de beste manieren om weerstand tegen verandering te overwinnen is: om mensen vooraf te informeren en op te leiden over de veranderingsinspanning. Voorafgaande communicatie en opleiding kunnen werknemers helpen de logica te zien in de veranderingsinspanning. Dit vermindert ongegronde en onjuiste geruchten betreffende de gevolgen van verandering in de organisatie.

  2. Participatie en Betrokkenheid. Waar de initiatiefnemers niet alle noodzakelijke informatie hebben om de verandering te ontwerpen, en waar anderen aanzienlijke macht hebben om zich te verzetten. Als werknemers in de veranderingspoging betrokken zijn, zullen zij eerder veranderen willen dan zich ertegen te verzetten. Deze aanpak zal waarschijnlijk de weerstand verminderen bij hen, die slechts toestemmen in de verandering.

  3. Faciliteren en Steun. Waar de mensen zich tegen verandering verzetten, wegens aanpassingsproblemen. Door steunend te zijn voor werknemers tijdens moeilijke tijden, kunnen managers potentiële weerstand voorkomen. Steun van managers helpt werknemers om met hun vrees en bezorgdheid om te gaan tijdens een overgangsperiode. De basis van weerstand tegen verandering zal waarschijnlijk zijn: het gevoel dat er één of ander nadelig effect zal zijn, dat veroorzaakt wordt door de verandering in de organisatie. Typisch voor deze aanpak zijn speciale opleidingen en advies, buiten het normale kantoorgebouw.

  4. Onderhandeling en Overeenkomst. Waar iemand of één of andere groep wegens een verandering kan verliezen, en waar dat individu of die groep aanzienlijke bevoegdheden hebben om tegen zich te verzetten. Managers kunnen weerstand bestrijden door aanmoedigingspremies aan werknemers aan te bieden, die zich niet tegen verandering verzetten. Dit kan worden gedaan door mensen die zich tegen de verandering verzetten toe te staan om een veto uit te spreken over bepaalde elementen van verandering die bedreigend zijn. Of de mensen die zich tegen de verandering verzetten kunnen aanmoedigingspremies worden aangeboden om het bedrijf door vroege uitkopen of door pensioneringen te verlaten. Om zo de ervaring van de veranderingsinspanning te kunnen vermijden. Deze aanpak zal passend zijn waar diegenen die zich tegen verandering verzetten, een machtspositie innemen.

  5. Manipulatie en Samenwerking Waar andere tactieken niet zullen werken of te kostbaar zijn. Kotter en Schlesinger stellen voor dat een efficiënte manipulatietechniek is: om met mensen samen te werken die zich tegen de verandering verzetten. Samenwerking impliceert het inbrengen van een persoon in een verandering plannende groep omwille van de schijn, eerder dan omwille van hun aanzienlijke bijdrage. Dit impliceert vaak het selecteren van leiders van de mensen die zich tegen de verandering verzetten, om aan de veranderingsinspanning deel te nemen. Deze leiders kunnen een symbolische rol in de besluitvorming worden gegeven, zonder de veranderingsinspanning te bedreigen. Let op: als deze leiders merken dat zij worden bedrogen, zullen zij waarschijnlijk hun weerstand verder verhogen dan als zij nooit in het management van de veranderingsinspanning werden betrokken.

  6. Expliciete en Impliciete Dwang. Waar snelheid essentieel is. En slechts te gebruiken als laatste redmiddel. Managers kunnen werknemers uitdrukkelijk of impliciet dwingen tot het goedkeuren van de verandering, door duidelijk te maken dat weerstand tegen de verandering kan leiden tot: verlies van arbeidskrachten, ontslagen, overgeplaatste werknemers, of tot het niet bevorderen van werknemers.


Zes Benaderingen voor Verandering Forum
  Verandering Leiden? Communicatievaardigheden!
Een projectleider van een veranderproject heeft een uitgebreide gereedschapskist nodig met communicatietechnieken, en hij moet de vaardigheid hebben om de juiste techniek op het goed moment toe te passen. Diverse stakeholders in een verandering vrage...
     
 
  Organizational Ideology as a Change Approach
I believe another (7th) approach to change could be: 'Organizational Ideology'.
Ideological change following the situation is a competency and shows the flexibility of management.
One way to change the ideology of an organization is by imp...
     
 
  Change Leadership AND Change Management: 2 Parts of the Same Whole
Thank you for the video of this week explaining the differences between Change Leadership (CL) and Change Management (CM) in Kotter's view.
I humbly suggest that they are mu...
     
 
  Everyone is Part in Change
There is a saying that says "you either get better or you get worse"; you don't stay the same.
So anyway you slice it, you are part of change, it's either good or bad.
This goes for every part of an organization, so if we can get all our pe...
     
 
  Manage Change Like a Salesman
In order to make effective change, the manager has to believe in the change. It is top down. You hear words like "buy in" which means a manager has to talk up the change and make it practical and tangible to the people who are going to make the chang...
     
 
  Participatory Approaches Towards Taking on Change
I think you will find in most cases larger organisations will use a programmatic approach, i.e. a top down approach towards implementing and communicating change. Here I believe issues arise as it does...
     
 
  Dealing with Resistance to Change
- MAINTAINING STATUS QUO means living and working within the known and the comfort zone.
- CHANGE means going beyond frontiers of the known, learning to work with new challenges.
- RESISTANCE TO CHANGE means avoiding newer responsibilities ...
     
 
  Change Dynamics of People Being in the Organization for a Long Time
It seems to me as if the longer people stay in an organisation, the more resistance they develop to any change initiative - despite their advantages. Is this impression of mine correct?...
     
 
  Displacement Through Change
Forging change of a political government and of leadership in a country may mean displacement of political leaders in power. In such case, it appears that their resistance to change is influenced by parochial self-interests, and the tolerance for cha...
     
 
  Diversity and Inclusion
When organizational change involves creating a more diverse and inclusiveness work environment, resistance by some employees may be embedded in fundamental issues such as values and beliefs. Which of Kotter's change approaches may prove most effectiv...
     
 
  Kotter Change Model and ADKAR Model
I am comparing Kotter's model with ADKAR from Prosci, they closely resemble each other though Kotter seems to be more forceful in implementing change....
     
 
  Why Communication is Crucial in Change Processes
Communication is a very critical process in today's challenging times. The success factor is proper communication on:
- Why the change is inevitable, and
- Why the support and involvement of all staff is crucial for successful and cost eff...
     
 
  Why *assume* they are wrong and we are right?
Too many of these explanations for why "they" are fearful, uninformed, unaware are simply an excuse for failing to consider all the implications of the change. If you do that - and you still consider you're right - at least you'll be able to explain ...
     
 
  Resistance to Change Types
Resistance to change can be considered along various dimensions:
- Individual versus Collective resistance
- Passive versus Active resistance
- Direct versus Indirect resistance
- Minor versus Major resistance...
     
 
  Expansion (Change) in Business Focus
Our company is undergoing a major change. We are expanding in a very fast pace and it is a great change! Due to expansion, we have recruited a lot of talented and good people who have the drive, passion for growth/change. The big issue is however tha...
     
 
  Approach #7 to Deal with Resistance
I would add 7th approach. This is facilitation to inner, spiritual development of all those involved into change. Wise people do not resist change, but are open to it. Inner spiritual path, growth to self-awareness and being One brings this wisdom an...
     
 
  Resistance to Change not Just Self-Interest
The first factor in resistance, self interest, may be something less "toxic" and that is complacency (Editor: ~self-satisfaction). At first an individual isn't resistant to change, per se, but it simply doesn't occur to them. Comfort and comp...
     
 
  The Origin of Resistance to Change
It is my belief that resistance to change stems from fear and lack of information. When free-flow of information forms part of the policy of an organization, every worker is able to analyze available information objectively and this eliminates fear ...
     
 
  Trust, change and management
Trust creates trust, mistrust creates mistrust! Managers should create trust in order to be trusted by others. A barrier towards mistrust is a lack of knowledge and the understanding of concepts which leads to the ineffective implementation thereof. ...
     
 

Zes Benaderingen voor Verandering Special Interest Group


Special Interest Group

Zes Benaderingen voor Verandering Educatie & Evenementen


Vind opleidingen, seminars en evenementen


Best Practices - Zes Benaderingen voor Verandering Premium
  5th Reason for Resistance to Change: Over Protectiveness of the Status Quo
I am managing a change program for a voluntary organisation for people with learning disabilities whose over caring attitude has developed over decades. The necessary change needs to happen for the organisation's survival.
I think there is a 5th...
     
 

Expert Tips (ENG) - Six Change Approaches Premium
 

Personal Networks of Successful Change Agents

Organizational change is often difficult to achieve because it disturbs the hierarchical structures and the way to accomplish things. For this reason ...
Usage (application): Leading Major and Minor Change Initiatives
 
 
 

Leadership Strategies for Change

In response to the high rate of change failure, Ken Blanchard and his team have developed the Blanchard Leading Through Change program, in whic...
Usage (application): Initiate, implement, develop and sustain change
 
 
 

Key Success Factors when you're Designing your Change Management Program

In their article "Making Change Happen, and Making It Stick" (published in the online edition of strategy+business, December 20, 2010), Ashley Harshak...
Usage (application): Best Practices, Change Management, Organizational Change
 
 
 

Categories of Change Tools and Approaches

According to Christensen et al. in HBR Oct 2007, 4 types of "tools" can be distinguished, depending on the extent that people agree on WHAT they want ...
Usage (application): Change Management, Organizational Change
 
 
 

What Change Agents Should I Use?

When choosing between internal or external change agents, organizations should consider following advantages and disadvantages of each o...
Usage (application): Change Management, Organizational Change, Turnaround Management
 
 
 

Six Crucial Mind Shifts for Strategy Execution / Implementation

Speculand (2009) suggests six mind shifts that people should consider when they're implementing new strategies in organizations. These are outlined an...
Usage (application): Change Management, Strategic Change, Resistance to CHange, Strategy Implementation
 
 
 

Types of Change. Classification

Organizational change varies along at least to dimensions (expected-unexpected and incremental-radical) and can be managed by classifying it in one of...
Usage (application): Change Management, Organizational Change, Expected/Unexpected Change, Incremental/Radical Change
 
 
 

The Role of the CEO in Strategic Change Initiation

In management literature the role of the CEO in formulating and implementing strategic change has often been emphasized.
An interesting view to s...
Usage (application): Communicating Strategic Change
 
 
 

Approaches to Planned Change

Organizations may take one of the following three approaches to planned change:
- Structural Approach: The structural approach focu...
Usage (application): Change Management, Organizational Change
 
 

Hulpbronnen - Zes Benaderingen voor Verandering Premium
 

Nieuws

Verandering Kotter
     
 

Nieuws

Weerstand Tegen Verandering
     
 

Video's

Verandering Kotter
     
 

Video's

Weerstand Tegen Verandering
     
 

Presentaties

Verandering Kotter
     
 

Presentaties

Weerstand Tegen Verandering
     
 

Meer

Verandering Kotter
     
 

Meer

Weerstand Tegen Verandering
     

Vergelijk met de Zes (6) Benaderingen voor Verandering: Veranderingsfasen  |  Contingentietheorie  |  Veranderen van Organisatieculturen  |  Leiderschapsstijlen  |  Kerngroeptheorie  |  Bases van Sociale Macht  |  Organische Organisatie  |  Gepland GedragtheorieHerontwerpen van Bedrijfsprocessen  |  Kaizen  |  People CMM  |  Change Management  |  Dimensies van Verandering  |  4 Dimensies van Relationeel Werk  |  Cultuurniveaus  |  Strategie-Office  |  Causaal Model van Organisatorische Prestatie en Verandering


Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |   Human Resources  |   Leiderschap  |  Programma- & Projectmanagement  |  Strategie


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Special Interest Group Leader

U hier


Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage | Privacy | Gebruiksvoorwaarden
Auteursrecht 2016 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Laatst bijgewerkt op: 9-12-2016. Alle namen zijn tm van hun eigenaren.