Office of Strategy Management
(Kaplan & Norton)

Het coördineren van de strategie en haar uitvoering. Verklaring van het Office of Strategy Management van Robert S. Kaplan David P. Norton. ('05) - Nederlands

Wat is het Office of Strategy Management? Beschrijving

In een artikel in Harvard Business Review van Oktober 2005, verklaren Robert S. Kaplan en David P. Norton dat hun onderzoek openbaart dat gemiddeld 95% van de werknemers van een bedrijf onbewust van zijn strategie zijn of het niet begrijpen. Zij besluiten dat er in vele grote organisaties nog een hiaat bestaat tussen strategieformulering en strategieuitvoering, tussen ambitie en prestatie. Ondanks de beroemde twee hulpmiddelen die Kaplan en Norton voor ditzelfde doel introduceerden: Balanced Scorecard ('92) en Strategy Maps (Strategie Kaarten) ('92 en '01). Daarom introduceren de auteurs nu een derde belangrijk hulpmiddel: „Office of Strategy Management“. Het hoofddoel ervan is de strategie en haar uitvoering te coördineren.

Oorsprong van Office of Strategy Management. Geschiedenis

Vroeger, introduceerden de zelfde auteurs Balanced Scorecard ('92) en Strategy Maps (Strategie Kaarten) ('92 en '01). In 2000 leidde Bill Russo, VP van bedrijfsstrategie bij DaimlerChrysler, een strategische eenheid die reeds de faciliterende functies zoals hieronder beschreven had. De auteurs vermelden ook het project van Balanced Scorecard van het Leger van de V.S. (RSS) als vroeg voorbeeld.

Activiteiten van het Office of Strategy Management. Functies

Creëer en manage de scorecard. Zorg ervoor dat de strategie in de corporate Strategie Kaart en in de corporate Balanced Scorecard vertaald wordt.
- Standaardiseer terminologie en metingsdefinities.
- Selecteer en manage het rapportagesysteem van de scorecard.
- Zorg voor de gegevensintegriteit van de scorecard.
- Bied training en advies over de scorecard aan aan de business units.
Breng de organisatie in overeenstemming.
- Houd toezicht op het scorecardproces.
- Implementeer de scorecards als een waterval.
- Bepaal en waarborg synergieën.
Herzie strategie. Manage de maandelijkse prestatieevaluatievergaderingen .
- Informeer de CEO vóór deze vergaderingen over geïdentificeerde strategische kwesties.
- Bepaal actieplannen en follow-ups.
- Bereid adequate informatie voor de Raad van Bestuur voor.
Ontwikkel de strategie.
- Integreer een strategische planningseenheid in het OSM.
  - Externe en interne concurrerentieanalyse.
  - Voer Scenario Planning uit.
  - Organiseer en leid strategievergaderingen.
  - Coach de Executive Board over strategische opties.
- Om strategische ideeën te filtreren die vanuit de organisatie naar boven komen.
Communiceer de strategie.
- Herzie berichten van de interne communicatieafdeling.
- Herzie berichten van corporate communicatieafdeling.
- Werk met Human Resources samen op het gebied van scorecardonderwijs.
Manage strategische initiatieven.
- Beoordeel en prioritiseer strategische programma's opnieuw.
- Controleer strategische programma's binnen elke eenheid.
- Manage multi-unit initiatieven en multi-functie initiatieven.
Integreer strategische prioriteiten met andere ondersteunende functies. Raadpleeg en integreer de volgende functies / afdelingen in de strategie:
- Planning en budgetering
- Het meekrijgen van het personeel.
- Kennismanagement.

Sterke punten van het Office of Strategy Management. Voordelen

Betere strategieuitvoering.
Betere communicatie over de strategie.

Beperkingen van het Office of Strategy Management. Nadelen

Een OSM vereist personeel en middelen. Volgens een grafiek in het artikel, zullen normaal gesproken 6 - 8.5 FTE voldoende zijn voor een typisch groot bedrijf. Merk op dat „groot“ hier wordt bepaald elders in het artikel als slechts 1.000 tot 10.000 werknemers! De voorgenomen functies van het Office of Strategy Management overziende, schijnt deze schatting uiterst laag voor een groot bedrijf.
Kan tot een extra laag van bureaucratie leiden.
Het centraliseren van de verantwoordelijkheid voor strategieuitvoering/communicatie kan tot „uitgevonden niet hier gedrag“ in business units (lijn) en organisatorische functies (personeel) leiden.
De focus op strategieuitvoering en het managen van de strategie kan creatieve strategieformulering (een kunst) demoraliseren of belemmeren.