Oficina de Gestión Estratégica
(Kaplan y Norton)

Para coordinar estrategia y ejecución. Descripción del Office of Strategy Management (Oficina de Gestión Estratégica) de Robert S. Kaplan David P. Norton. ('05) - Español

¿qué es la Oficina de Gestión Estratégica? Explicación

En un artículo en Harvard Business Review del octubre de 2005, Roberto S. Kaplan y David P. Norton indica que su investigación revela eso en el promedio el 95% de los empleados de una compañía es inconsciente de su estrategia o no lo entiende. Concluyen que aún existe una separación, en muchas organizaciones grandes, entre la formulación de su estrategia y la ejecución de la misma, entre la ambición y el desempeño. A pesar de las dos famosas herramientas que Kaplan y Norton introdujeron para este mismo propósito: el Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) (´92) y Los Mapas Estratégicos (´92 y &´01). Y con la finalidad de ayudar a cerrar estar brecha, los autores ahora introducen una importante tercera herramienta: “La Oficina de Gestión Estratégica”. Su propósito principal es coordinar estrategia y su ejecución.

Origen de la Oficina de Gestión Estratégica. Historia

Anteriormente, los mismos autores introdujeron el Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) (´92) y Los Mapas Estratégicos (´92 y ´01). En 2000, Bill Russo, VP de negocios estrategicos de DaimlerChrysler, dirigió una unidad estratégica que tenía ya los procesos facilitadores como los que se describen más abajo. Los autores también mencionan el proyecto del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) del ejército americano (RSS) como ejemplo temprano.

Actividades de laOficina de Gestión Estratégica. Procesos

Cree y maneje el tablero de comandos. Asegúrese de que la estrategia de la empresa consiga traducirse dentro de un Mapa Estrategico y un adecuado Tablero de comandos equilibrado.
- Estandarice la terminología y las mediciones.
- Seleccione y maneje el sistema de divulgación del tablero de comandos.
- Asegure la integridad de los datos del tablero.
- Ofrezca entrenamiento y consultaría sobre el tablero a las unidades de negocio.
Alinee la organización.
- Supervise el proceso del tablero.
- Conecte en cascada los tableros.
- Defina y asegure las sinergias.
Repase la estrategia. Dirija mensualmente las reuniones de revisión del desempeño.
- Antes de estas reuniones, exponga al Presidente de directorio, los temas estratégicos identificados.
- Determine los planes de acción y los siguientes pasos a seguir.
- Elabore información adecuada para presentar a la junta directiva.
Desarrolle la estrategia.
- Integre la unidad de planeamiento estratégico en la OSM (Oficina de Gestión Estratégica).
  - Análisis competitivo externo e interno.
  - Realice la Planificación de escenarios.
  - Organice y dirija las reuniones de estrategia.
  - Entrene al directorio Ejecutivo en opciones estratégicas.
- Para filtrar las ideas estratégicas que se originan dentro de la organización.
Comunique la estrategia.
- Revise los mensajes que vienen del departamento de comunicaciones interno.
- Revise los mensajes que vienen del deapartamento de comunicaciones de la empresa.
- Coopere con Recursos Humanos en la capacitación sobre el uso del tablero de comandos.
Gestione las iniciativas estratégicas.
- Determine y repriorize los programas estratégicos.
- Supervise los programas estratégicos dentro de cada unidad.
- Maneje las iniciativas cruzadas de las unidades y las iniciativas de función cruzada.
Integre las prioridades estratégicas con otros procesos de soporte. Consulte e integre los siguientes procesos/departamentos dentro de la estrategia:
- Planeamiento y presupuestos
- Alinee al personal.
- Gestión del conocimiento.

Fortalezas de la Oficina de Gestión Estratégica. Beneficios

Mejoramiento de la ejecución de la estrategia.
Mejoramiento de la comunicación de la estrategia.

Limitaciones de la Oficina de Gestión Estratégica. Desventajas

Un OSM requiere personal y recursos. Según al gráfico que se muestra en el artículo original, típicamente se requieren entre 6 - 8.5 personas a tiempo completo para una compañía grande. ¡Observe que “grande” aquí está definido, en otra parte de ese artículo como una empresa de entre 1.000 a 10.000 empleados! Pasando por alto los procesos previstos de la Oficina de Gestión Estratégica, esta valoración parece extremadamente baja para una corporación tan grande.
Puede conducir a una capa adicional de burocracia.
Centralizar la responsabilidad de la ejecución/comunicación de la estrategia puede conducir a un rechazo de las unidades de negocio y de las funciones organizacionles (staff) pues esas normas "no fueron inventadas aquí”.
El enfoque en la ejecución y en el manejo de la estrategia puede desmoralizar u obstaculizar la formulación creativa de la estrategia (un arte).