Office of Strategy Management
(Kaplan u. Norton)

Strategie und Durchführung koordinieren. Erklärung des Office of Strategy Management von Robert S. Kaplan und David P. Norton. ('05) - Deutsch

Was ist das Office of Strategy Management? Beschreibung

In einem Artikel in der Harvard Business Review aus dem Oktober 2005, sagen Robert S. Kaplan und David P. Norton aus, dass ihre Forschung zeigt, das im Durchschnitt 95% der Angestellten einer Firma ahnungslos über ihre Strategie sind oder sie nicht verstehen. Sie stellen fest, dass immer noch eine Lücke in vielen großen Organisationen zwischen Strategieformulierung und Strategiedurchführung, zwischen Ehrgeiz und Leistung besteht. Trotz der zwei berühmten Werkzeuge, die Kaplan und Norton für den gleichen Zweck einführten: die Balanced Scorecard ('92) und Strategy Maps ('92 und '01). Deshalb stellen die Autoren jetzt ein drittes wichtiges Werkzeug vor: „The Office of Strategy Management“. Sein Hauptzweck ist es, Strategie und Durchführung zu koordinieren.

Ursprung des Office of Strategy Management. Geschichte

Die gleichen Autoren führten etwas früher die Balanced Scorecard (´92) und Strategy Maps ein (´92 und ´01). Im Jahr 2000, leitet Bill Russo, Vizepräsident der Geschäftsstrategie bei DaimlerChrysler, eine strategische Abteilung, die bereits die Vereinfachungsfunktionen, wie unten beschrieben, hatte. Die Autoren erwähnen auch das Balanced Scorecardprojekt (RSS) der U.S. Armee als frühes Beispiel.

Tätigkeiten des Office of Strategy Management. Funktionen

Schaffen und handhaben der Scorecard. Sicherstellen, dass die Strategie in die unternehmerische Strategy Map und in die unternehmerische Balanced Scorecard übersetzt wird.
- Standardisieren der Terminologie und Maßdefinitionen.
- Auswählen und handhaben des Berichterstattungssystems der Scorecard.
- Die Datenintegrität der Scorecard sicherstellen.
- Den Unternehmensabteilungen Training und Beratung über die Scorecard anbieten.
Ausrichten der Organisation.
- Beaufsichtigen des Scorecardprozesses.
- Kaskadieren der Scorecards.
- Synergien definieren und sicherstellen.
Nachprüfen der Strategie. Handhaben der monatlichen Beurteilungstreffen.
- Unterweisung des CEOs vor diesen Treffen über identifizierte strategische Themen.
- Festlegen von Aktionsplänen und Wiedervorlagen.
- Vorbereiten adäquater Informationen für den Vorstand.
Entwickeln der Strategie.
- Integrieren der strategischen Planungsabteilung in das OSM.
  - Externe und interne Wettbewerbsanalyse.
  - Durchführen von Scenario Planning.
  - Organisieren und durchführen von Strategietreffen.
  - Trainieren des Executive Boards in strategischen Optionen.
- Um strategische Ideen zu filtern, die innerhalb der Organisation entstehen.
Kommunizieren der Strategie.
- Nachprüfen von Mitteilungen der internen Kommunikationsabteilung.
- Nachprüfen von Mitteilungen der Unternehmenskommunikationsabteilung.
- Mit Human Resources in der Ausbildung über die Scorecard zusammenarbeiten.
Handhaben strategischer Initiativen.
- Beurteilen und repriorisieren strategischer Programme.
- Überwachen strategischer Programme innerhalb jeder Abteilung.
- Handhaben von Initiativen über Abteilungen und Funktionen hinweg.
Integrieren strategischer Prioritäten mit anderen Unterstützungsfunktionen. Beraten und integrieren der folgenden Funktionen/ Abteilungen in die Strategie:
- Planung und Budgetierung
- Human Resources Ausrichtung.
- Wissensmanagement.

Stärken des Office of Strategy Management. Nutzen

Verbesserte Strategiedurchführung.
Verbesserte Kommunikation über die Strategie.

Einschränkungen des Office of Strategy Management. Nachteile

Ein OSM erfordert Personal und Betriebsmittel. Laut einem Diagramm im Artikel sind für gewöhnlich 6 - 8.5 FTE ausreichend eine typische große Firma. Beachten Sie, dass hier „groß“, woanders im Artikel, als nur 1.000 bis 10.000 Angestellte definiert wird! Die beabsichtigten Funktionen des Office of Strategy Management überblickend, scheint diese Schätzung für ein großes Unternehmen extrem niedrig zu sein.
Kann zu einer zusätzlichen Schicht der Bürokratie führen.
Das Zentralisieren der Verantwortlichkeit für Strategiedurchführung/Kommunikation kann zu „nicht hier erfunden Verhalten“ in den Unternehmenseinheiten (Linie) und in den organisatorischen Funktionen (Stab) führen.
Fokus auf Strategiedurchführung und Handhaben der Strategie, kann kreative Strategieformulierung (ein Kunst) demoralisieren oder hindern.