Engagement Partenarial Intrinsèque
L'Approche Normative

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L'Approche Normative. Explication de l'engagement partenarial intrinsèque de Berman, Wicks, Kotha, Jones et Freeman.

Sommaire

  1. Résumé
  2. Forum
  3. Meilleures Pratiques
  4. Expert Tips
  5. Ressources
  6. Imprimer

L'Engagement Partenarial Intrinsèque est décrit par Berman, Wicks, Kotha, Jones (Academy of Management Journal ; Oct. 99, Vol. 42 Issue 5). Ils utilisent les premiers travaux d'Edward Freeman au sujet de l'Approche Normative.


Qu'est-ce que l'Engagement partenarial intrinsèque ? Définition

Ce modèle s'appelle le modèle intrinsèque ou normatif d'engagement partenarial parce que les intérêts des partenaires ont une valeur intrinsèque. Ces intérêts entrent dans la prise de décision de l'entreprise avant les considérations stratégiques, et ils forment un fondement moral pour la stratégie du groupe lui-même.


Les attitudes normatives en ce qui concerne la théorie du partenariat soutiennent cela :


Les dirigeants doivent prêter attention au relations avec les partenaires clés.


Selon cette perspective, la gestion des relations de partenariats sont basées sur des engagements normatifs et moraux. Plutôt que sur un désir d'utiliser ces partenariats seulement pour maximiser la rentabilité. En bref, une société établit certains principes moraux fondamentaux. Ceux-ci guident comment l'entreprise fait des affaires, en particulier en ce qui concerne la façon dont elle traite les partenaires. Et l'entreprise utilise ces principes comme base pour la prise de décision.

approche normative d'engagement intrinsèque de partenaire Une genèse de ce modèle normatif est le fait que les décisions d'entreprise affectent les résultats du partenariat. L'éthique, d'une manière générale, traite les engagements qui surgissent quand les décisions d'un agent individuel ou de l'entreprise en affectent d'autres ; indépendamment de ce qui constitue avec précision une décision éthique, des décisions prises sans aucune considération de leur impact sur d'autres sont habituellement pensées pour na pas être être éthique. Donaldson et Preston (1995) ont bien saisi les implications de cette vue pour la gestion du partenariat en établissant que les intérêts du partenariat ont une valeur intrinsèque. C'est-à-dire, certaines demandes de partenariats sont basées sur des principes moraux fondamentaux. Elles sont indépendantes de la valeur instrumentale des partenariats pour une entreprise. Une société ne peut pas ignorer ou ne peut pas abréger ces demandes, simplement parce que les honorer ne sert pas ses intérêts stratégiques, ou est stratégiquement incommode. Dans un sens, ces demandes sont indépendantes, et devraient être traitées avant, les considérations stratégiques d'entreprise. L'on pense que les intérêts de partenariats forment le fondement de la stratégie d'entreprise elle-même. Ils représentent ce que nous sommes en tant qu'entreprise, et ce que nous pensons est important.

En donnant une telle orientation de partenariat, une société forme sa stratégie autour de certains engagements moraux envers ses partenaires. Dans cette veine, une position de Kantian (Bowie, 1994 ; Evan et Freeman, 1983), une perspective féministe (Wicks, Gilbert, et Freeman, 1994), et une approche juste des contrats (Freeman, 1994 ; Phillips, 1997) sont des exemples de principes moraux qui peuvent former le fondement normatif de la gestion orientée partenariat. Freeman et Gilbert ont expliqué cette perspective :

Nous ne pouvons pas connecter l'éthique et la stratégie. À moins qu'il y ait un point d'intersection entre les valeurs et l'éthique que nous soutenons, et les pratiques de gestion qui exemplifient ces valeurs et éthiques. Pour établir la stratégie sur l'éthique et pour éviter un processus qui regarde tout comme la rationalisation après-coup de ce que nous faisons réellement, nous devons demander : « que représentons nous ? » conjointement avec nos décisions stratégiques. (1988)

La deuxième genèse d'une orientation partenariale normative basée sur des principes moraux est l'argument qu'instituer un engagement stratégique de moralité est non seulement conceptuellement absurde mais est également inefficace. Appliquer stratégiquement des principes éthique signifie qu'une société agit seulement selon des principes moraux quand c'est à son avantage. Cependant ce n'est pas suivre du tout, par définition, des principes éthiques. En outre, quinn et Jones (1995) ont opposé que si l'objectif de l'action morale est d'acquérir une bonne réputation qui, à son tour, fournira à une société une rentabilité économique, alors pourquoi ne pas poursuivre la bonne réputation directement sans excursion intellectuelle dans la philosophie morale ? Dans certains cas, naturellement, le comportement volontaire demandé coïncide avec celui dictée par l'éthique, mais dans d'autres cas, il se peut que non. Quelle différence l'éthique fait-elle si on peut agir au moyen d'un instrument sans référence à l'éthique ?

D'une perspective pratique, Jones (1995) a argumenté que la rentabilité instrumentale de gestion du partenariat résulte paradoxalement seulement d'un engagement véritable aux principes de l'éthique. Il a argumenté que les sociétés qui créent, et soutiennent, des rapports de partenaire basés sur la confiance mutuelle et la coopération auront un Avantage Concurrentiel par rapport à d'autres sociétés qui n'agissent pas de cette façon (cf. Barney et Hansen, 1994). Si l'engagement de l'entreprise de confiance et de coopération est stratégique plutôt qu'une qualité intrinsèque, il sera difficile pour la société de préserver sincères la façon et la réputation (Frank, 1988) requises pour ses attraits différentiels en tant que partenaire économique. En d'autres termes, il est difficile de truquer fidélité, honnêteté, et intégrité. Ainsi, pour retirer les avantages instrumentaux de la gestion de partenariat, une société doit être engagée dans une relation d'éthique avec ses partenaires. Indépendamment des bénéfices prévus. Les engagements moraux stratégiquement appliqués ne sont pas vraiment moraux. Et, paradoxalement, ils ne peuvent pas causer les résultats stratégiques désirés.


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