Compromiso Intrínseco del Stakeholder (La Propuesta Normativa)

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La Propuesta normativa. Descripción del Compromiso Intrínseco del Stakeholder de Berman, de Wicks, de Kotha, de Jones y de Freeman.

Índice

  1. Resumen
  2. Foro
  3. Mejores Prácticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprima

El Compromiso Intrínseco del Stakeholder es descrito por Berman, Wicks, Kotha, Jones (Revista de la Academia de Administración); Oct del 99, tema 5 del vol. 42). Utiliza el trabajo anterior de Edward Freeman sobre el acercamiento normativo.


¿qué es el Compromiso Intrínseco del Stakeholder? Definición

Este modelo se llama el Modelo de compromiso intrínseco o normativo del stakeholder porque los intereses de stakeholders tienen un valor intrínseco. Estos intereses incorporan la toma de decisiones de una firma antes de consideraciones estratégicas, y forman las bases morales para de la empresa la estrategia sí mismo.


Los acercamientos normativos hacia la teoría del stakeholder sostienen lo siguiente:


Las gerentes deben prestar atención a las relaciones con sus stakeholder claves (los stakeholders son los grupos de interes relevantes para una empresa; entre otros, la sociedad, los grupos de consumidores, los accionistas, los acreedores, etc.).


Según esta perspectiva, las relaciones directivas con los stakeholderes se basan en compromisos normativos, morales. Más bien que en un deseo de utilizar a estos stakeholders solamente para maximizar beneficios. En fin, una firma establece ciertos principios morales fundamentales. Éstos conducen a cómo la compañía hace negocio, particularmente con respecto a cómo trata a sus stakeholders. Y la corporación utiliza esos principios como base para la toma de decisiones.

acercamiento normativo del Compromiso Intrínseco del Stakeholder Una génesis de este modelo normativo es el hecho que las decisiones de la compañía afectan los resultados de los stakeholders. La ética, hablando en general, se ocupa de las obligaciones que se presentan cuando las decisiones de un individuo o un funcionario de una empresa afectan a otros; sin importar exactamente qué constituye una decisión ética, las decisiones tomadas sin ninguna consideración de su impacto en otros, se piensan generalmente como una decisión poco ética. Donaldson y Preston (1995) capturaron las implicancias de esta visión para la gestión de stakeholders, concluyendo que los intereses de los stakeholders tienen un valor intrínseco. Es decir, ciertas demandas de los stakeholders se basan en principios morales fundamentales. No están relacionados al valor instrumental que los stakeholders tienen para una corporación. Una firma no puede ignorar o menospreciar estas demandas, simplemente porque piense que honrarlas no sirvirá a sus intereses estratégicos, o porque son estratégicamente incómodas de atender. En un sentido, estas demandas son independientes, y se deben tratar antes, que las consideraciones estratégicas de la empresa. Los intereses de los Stakeholders deben formar las bases de la Estrategia Corporativa de la empresa. Representan lo que somos como compañía, y lo qué pensamos que es importante.

Dada esta orientación hacia el stakeholder, una firma forma su estrategia alrededor de ciertas obligaciones morales con sus stakeholders. En esta vena, una postura Kantiana (Bowie, 1994; Evan y Freeman, 1983), una perspectiva feminista (Wicks, Gilbert, y Freeman, 1994), y una Aproximación a contratos justos (Freeman, 1994; Phillips, 1997) son ejemplos de los principios morales que pueden formar las bases normativas para la Administración orientada al stakeholder. Freeman y Gilbert explicaron esta perspectiva:

No podemos conectar la ética y la estrategia. A menos que haya un punto de intersección entre los valores y la ética que defendemos, y las prácticas del negocio ejemplifican estos valores y ética. Para construir una estrategia ética y evitar un proceso de racionalización posterior a la acción, necesitamos preguntarnos: “¿Sobre qué queremos basarnos?” junto con nuestras decisiones estratégicas. (1988)

La segunda génesis de la normatividad basada en principios morales orientados hacia el stakeholder es la discusión que el asumir un compromiso estratégico alineado a la moralidad no sólo es débil conceptualmente, sino que además es ineficaz. Aplicar estratégicamente principios éticos que una firma solamente actúa según principios morales cuando éstos están a su favor. Sin embargo esto es por definición, no seguir es no seguir los principios éticos del todo. Además, Quinn y Jones (1995) argumentan que si el propósito del actuar ético es adquirir una buena reputación, que además, provea a la empresa de ventajas económicas, ¿Por qué no perseguir una buena reputación directamente sin la excursión intelectual dentro de la filosofía moral? En algunos casos, por supuesto, el comportamiento convocado voluntariamente coincidirá con lo dictado por la ética, pero en otros casos puede que no. ¿Qué diferencia ética habrá si uno puede actuar instrumentalmente sin hacer referencia a la ética?

Desde una perspectiva práctica, Jones (1995) discutió que los beneficios instrumentales de la gestión de stakeholders resultan paradójicamente buenos solo si proceden de un compromiso genuino con los principios éticos. Él discutió que las firmas que crean, y sostienen, relaciones con sus stakeholder basadas en la confianza mutua y en la cooperación, tendrán una Ventaja Competitiva sobre otras firmas que no actúen de esta manera (cf. Barney y Hansen, 1994). Si el compromiso de una firma a la confianza y a la cooperación es estratégico en lugar que intrínseco, será difícil que esta firma mantenga un comportamiento y reputación sinceras (Frank, 1988) requeridas para una deseable diferenciación con un socio económico. Es decir la confiabilidad, la honradez, y la integridad son difíciles de falsificar. Así, para cosechar las ventajas instrumentales de la gestión de stakeholders, una firma debe confiar en las relaciones éticas con los stakeholders. Sin importar los beneficios esperados. Estrategicamente aplicados, los compromisos morales, no son realmente morales. Y, paradójicamente, no podrán causar los resultados estratégicos deseados.


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