Hoshin Kanri - Policy Deployment (Organisatorisk Viljeinriktning)

12manage reaches 100.000 members

En systematisk strategisk planeringsmetod för definitionen av viktiga enhetsmålsättningar på lång sikt. Förklaring av Hoshin Kanri att planera. (60-tal) - Svenska

Join our management communities

Registrera ett gratis medlemskap


Fullständigt Namn: *
Företag:
Street + nr: *
Ort: *
Provins:
Postnummer: *
Land: *
E-post: *	(Detta blir ditt användarnamn)
	Jag godkänner Terms of Service.

Vad är Hoshin Kanri? Beskrivning

Hoshin Kanri (HK) är ett cykliskt planerings och ledningskoncept av japanskt ursprung. Den tillämpas i två nivåer:

Den strategiska planeringsnivån. Några få stycken viktiga långsiktiga företagsmålsättningar är systematiskt planerade. De är kalla Genombrottsmålsättningar och varar typiskt 2 till 5 år med lite förändring. De inriktas mot att uppnå betydande resultatförbättringar, eller på betydande förändringar på det sätt en organisation, en avdelning eller en nyckelaffärsprocess opererar.
Den dagliga nivån. Den mesta tiden i en organisation måste ägnas till att få affären att löpa smidigt. Utförande de värdetillförande aktiviteterna i nyckel- affärsprocesser, som fullgör syftet med organisation. Dessa dagliga affärsgrunder måste övervakas på daglig basis i alla delar av organisation. Detta är på detta vis processägarna kan utföra realtidskorrigerande handlingar för en ständig processförbättring (Kaizen philosophy (Kaizen filosofin)).

Den tvådelade Hoshin Kanri approachen betraktas en pelarna i Total Quality Management filosofin. Metoden kan också ses som en applicering av Deming Cycle PDSA Plan Do Act Study (Demings Cykel) (PDCA/PDSA) av Planera, Studera (kontrollera), Agera i ledningsprocessen. Hoshinen granskningen av planen från i fjol är grunden (STUDIEN) för den nya Hoshin årliga planen (PLAN). Denna plan kaskaderas ned i organisationen via årliga planeringstabeller. På varje nivå är policies översatta och genomförda (Genomför), till riktlinjer, mål och handlingar för den nästa nivån nedanför. Dessa APT:s är därefter periodvis (månadsvis) granskade. Orsaker till skillnader mellan förväntat och aktuellt resultat identifieras, diskuteras och överenskommes. Den korrigerande handlingen identifieras (AGERA).

Det japanen uttrycket Hoshin betyder: en kurs, en policy, en plan, ett syfte. Uttrycket Kanri betyder administration, ledning, kontroll, kostnad för, omsorg för. HK-processen jämförs ofta med den kalibrerande kompassvisaren. HK refereras ibland också till som: Policyutveckling/Viljeinriktning eller Hoshin planering.

Ursprunget till Hoshin Kanri filosofi. Historia

Hoshin processen som utvecklades i japan under 60-talet från kvalitetmanagement metoder på Bridgestone däck företaget, Toyota, Nippon Denso, Komatsu och Matsushita. Den inverkade starkt på Planera--Kontrollera-Agera cykerna från Deming, Management by Objectives av Peter Drucker, det nya avdelningskoncept från General Motors, och föreläsningar av Dr. Juran på chefsutövande. Termen Hoshin Kanri blev brett accepterad i Japan under mitten på-1970 talet. Under den senare delen av 70-talet hade den ackumulerade erfarenheten i industrin destillerats till ett formaliserande av principer, och den första boken på detta området dök upp. Det första symposiumet på HK hölls i Japan år 1981, och år 1988 den japanska sammanslutningen av standarder publicerade en serie av arbeten som handlade om HK-tillämpningar. Under 80-talet spreds konceptet till USA. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, och Xerox började att genomföra deras egna versioner av HK.

Användningen av Hoshin Kanri planering. Användningsområden

Långsiktigt strategisk planering med användningen av TQM-principer och tekniker.
Utveckla gemensamma strategiska mål. Jämför: Balanced Scorecard BSC (Balanserade styrkort) (Kaplan Norton)
Ständig organisatorisk förbättring.

Stegen i Hoshin Kanri. Process

Årlig riktlinje och medel till långsiktiga riktlinjer.
Grundläggande företagsfilosofi och kvalitetsriktlinjer.
Konvertera metodikriktlinjer till målsättningar/riktinjer.
Sammansättningen av riktlinjer.
Två utvecklingsstilar för målet - top-down helhet till delar och bottom-up delar mot helheten.
Målutveckling och ”fånga-bollen”. En diskussionsprocess, för riktlinjer beslutas slutligen, där riktlinjens boll (förslaget till riktlinje) kastas fram och tillbaka mellan högsta och mellan chefer, innan ett sista beslut görs. Jämför: Appreciative Enquiry (Uppskattande Undersökningsmetodik) (Cooperrider)
Högsta ledningen intern kvalitetskontrollsrevision.

Styrkor med Hoshin Kanri. Fördelar

Den fokuserar hela organisationen på de livsviktiga få områden, i stället för de trivialt många områdena.
Kommunikation av en gemensam strategisk vision.
Delaktighet. Skapar inriktning och medverkan mot genombrottsmålsättningar.
Integrerar och uppmuntrar tvärfunktionellt samarbete för att uppnå genombrott.
Framsteg i planen övervakas noggrannt. Detta möjliggör för en respons till icke-genomförande och korrigerande handling.
Strategiskt planerande är systematiskt: Formatet på planerna är förenade via standarder.
Planeringsprocessen förbättras fortlöpande.
Betoning på en grundlig analys och förståelse av problem, som uppstod under den föregående cykeln av planera/utveckling. Möjliggör för Organizational Learning (Organisatoriskt Lärande) (Argyris Schön).

Begränsningar med Hoshin Kanri. Nackdelar

Ett fullständigt genomförande är nödvändigt. Kan vara svårt i några kulturer.
Kräver ett långsiktigt engagemang, tålamod och en fortlöpande stöd och en energi av högsta ledningen.
Förhållandevis Statisk. Genombrottsmålsättningar måste vara stabila under en fem års period.

Antaganden med Hoshin Kanri konceptet. Villkor

Det bästa sättet att erhålla det önskade resultatet är att se till att alla anställda i organisationen förstår den långsiktiga riktningen och att de arbetar enligt den länkade planen för att se till att visionen blir en verklighet.
Det finns fundamentala processmått som måste övervakas för att försäkra den ständiga förbättringen på nyckelaffärsprocesserna i organisation.
Genombrottsaktiviteter kan bara egentligen utföras, när de fundamentala företagets aktiviteter är under rimlig kontroll.

Bok: Yoji Akao - Hoshin Kanri - Policy Deployment (Organisatorisk Viljeinriktning) för lyckad TQM -

12manage för: