정책전개 (Hoshin Kanri - Policy Deployment)

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조직의 장기적인 목표를 정의하기 위한 체계적인 전략기획 방법론. Hoshin Kanri 기획의 설명. (1960 년대)

목차

  1. 요약
  2. 포럼
  3. 모범 사례
  4. Expert Tips
  5. 자료
  6. 인쇄

Hoshin Kanri 빈번하게 사용된 은유: 나침의. Hoshin Kanri란 무엇인가? 기술

Hoshin Kanri(HK)는 일본에서 유래한 순환적인 기획 및 관리 개념이다. HK 2가지 수준에 적용된다:

  1. 전략적인 기획 수준. 기업의 소수 핵심적인 장기 목표를 체계적으로 계획한다. 이러한 목표들혁신적인 목표(Breakthrough Objectives)라 부르며, 일반적으로 큰 변화없이 2~5년동안 지속된다. 혁신적인 목표는 조직이나 부서 또는 핵심사업 프로세스가 운영되는 방법에 있어서 중요한 변화를 계획하거나 성과개선을 달성하는데 맞춰져 있다.
  2. 일상적인 수준. 한 조직의 대부분의 시간은 사업의 운영에 쓰여져야 한다. 조직의 목적을 달성하기 위한 핵심사업 프로세스의 부가가치적인 활동을 수행. 이러한 일상적인 사업의 기본조건들은 조직의 모든 부분에서 매일 모니터되어야 한다. 이것은 가공 소유자가 연속 처리 개선 (Kaizen[카이젠, 개선기법])를 위한 순간 교정 행동을 취할 수 있는 방법 이다.

Hoshin Kanri 두 갈래로 갈라지는 접근은 한 Total Quality Management [전사적 품질관리] 철학의 기둥의 고려된다. 방법은 또한 계획의 Deming Cycle [데밍 사이클] (PDCA/PDSA)의 신청과로, 학문 (체크), 관리 과정에 행위 생각될 수 있다. 전년도 계획의 Hoshin 검토(Hoshin Review)는 새로운 Hoshin 연간계획(Hoshin Annual Plan)을 위한 기초(연구)이다. 이러한 계획은 연간계획표(APT, Annual Planning Tables) 통해 조직 전체로 할당된다. 각각의 수준에서 정책은 다음의 하위 수준을 위한 정책, 목표 및 활동으로 번역되고 실행된다. 이 APT는 정기적으로(월별) 검토된다. 기대치와 실제 결과와의 차이에 대한 원인을 확안하고 토론하며 합의한다. 수정조치를 확인한다(ACT).


일본Hoshin은 과정, 정책, 계획, 목표를 의미한다. Kanri는 행정, 관리, 통제, 책임, 배려를 의미한다. HK 프로세스는 콤파스의 바늘을 조정하는 것과 비교되곤 한다. HK는 또한 정책전개(Policy Deployment) 또는 Hoshin 계획으로도 불린다.


Hoshin Kanri 철학의 유래. 역사

Hoshin 프로세스는 1960년대 일본에서 Bridgestone 타이어, Toyota, Denso, Komatsu 및 Matsushita의 품질관리 방법들을 통해 개발되었다. 그것은 데밍의 계획-실행-확인-조치 주기, 피터 드러커의 Management by Objectives [MBO, 목표에 의한 관리], 제네럴 모터스의 새로운 분할적인 개념, 및 일반 관리에 박사 에의한 Juran 강의에 의해 강하게 좌우되었다. Hoshin Kanri라는 용어는 1970년대 중반에 일본에서 넓게 받아들여지게 되었다. 1970년대 후반에 산업에서 축적된 경험은 원칙들을 형성하는데 반영되었고 관련된 첫번째 도서가 출간되었다. HK와 관련된 첫번째 심포지엄은 1981년에 일본에서 열렸고 1988년에 일본표준협회는 HK방법을 다루는 일련의 연구물을 발행하였다. 1980년대에 HK 개념은 미국으로 퍼졌다. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Powep; Light, 인텔 및 제록스는 HK를 수용하여 응용하기 시작하였다.


Hoshin Kanri 계획의 활용. 응용

  • TQM 원칙과 기법을 응용한 장기 전략적인 기획.
  • 공유된 전략적 목표 개발. 비교: BSC[일목균형요약표]
  • 지속적인 조직 개선.

Hoshin Kanri의 단계. 프로세스

  1. 연간 정책 및 중장기 정책.
  2. 기본적인 기업철학 및 품질 정책.
  3. 방법론적인 정책을 객관적인 정책으로 전환.
  4. 정책의 구성.
  5. 목표의 2가지 전개양식 - 톱다운 및 바텀업.
  6. 목표 전개와 "주고받기(catch-ball)". 정책이 최종적으로 결정되기 전 토론과정. 토론과정을 통해 정책초안(policy ball)은 최고경영자와 중간경영자 사이에서 주고받는다. 비교: Appreciative Inquiry [감상적 조사법]
  7. 최고경영진의 내부품질관리감사.

Hoshin Kanri의 강점. 이점

  • 모든 조직을 많은 사소한 것이 아닌 핵심적인 몇가지에 집중시킨다.
  • 공유된 전략적 비전에 대한 커뮤니케이션.
  • 참여적인. 혁신목표를 위한 개입 및 일관성.
  • 부서간 협력을 통합하고 장려하여 혁신목표의 달성.
  • 계획의 진척상황을 주의깊게 모니터한다. 이것은 실행되지 않은 것(non-execution)과 수정조치에 대응하게 해준다.
  • 전략적인 기획은 체계적이다: 계획 형태는 표준을 통해 통일된다.
  • 기획 과정지속적으로 개선된다.
  • 기획 및 전개 이전 사이클에서 발생한 문제에 대한 철저한 분석과 이해를 강조. Organizational Learning [조직 학습]를 가능하게 한다.

Hoshin Kanri의 한계. 단점

  • 엄격한 실행이 필수적이다. 일부 문화에서는 어려움이 있다.
  • 고위 경영진의 장기적인 관심, 인내, 지속적인 지원 및 자원이 필요하다.
  • 상대적으로 정적이다. 혁신목푠느 5년간은 안정적이어야 한다.

Hoshin Kanri 개념의 가정. 조건

  • 바람직한 결과를 획득하기 위한 최선의 방법은 조직에 있는 모든 구성원들이 장기적인 방향과 비전을 현실로 연결하는 일련의 계획에 따라 일하고 있다는 것을 이해하는 것이다.
  • 조직의 핵심 사업 프로세스의 지속적인 개선을 확신하기 위해 모니터해야하는 기본적인 프로세스의 측정을 해야한다.
  • 혁신적인 활동은 사업의 기본적인 활동이 합리적으로 통제될 때 수행될 수 있다.

참고도서: Yoji Akao - Hoshin Kanri - Policy Deployment for Successful TQM -


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