Hosrin Kanri Pianificazione

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Una metodologia sistematica di pianificazione strategica per la definizione degli obiettivi chiave dell'ente nel lungo periodo. Spiegazione della Pianificazione Hoshin Kanri. (gli anni 60)

Indice

  1. Riassunto
  2. Forum
  3. Migliori Pratiche
  4. Expert Tips
  5. Risorse
  6. Stampa

Una metafora di solito utilizzata di Hoshin Kanri: una bussola.Che cosa è Hoshin Kanri? Descrizione

Hoshin Kanri (HK) è un concetto ciclico di gestione e pianificazione di origine giapponese. È applicato a due livelli:

  1. Il livello di pianificazione strategica. Un piccolo numero di obiettivi aziendali chiave di lungo periodo sono progettati sistematicamente. Questi sono denominati Breakthrough Objectives e tipicamente durano 2 - 5 anni con poche variazioni. Sono diretti a realizzare i miglioramenti significativi delle performance, o a rendere cambiamenti significativi nel modo in cui opera un'organizzazione, i processi chiave del business o un dipartimento.
  2. Il livello giornaliero. La maggior parte del tempo di un'organizzazione deve essere dedicato a mantenere il funzionamento del business. Effettuando le attività a valore aggiunto dei processi di business chiave che compiono lo scopo dell'organizzazione. Questi Fondamenti del Business giornalieri devono essere controllati quotidianamente in qualsiasi reparto dell'organizzazione. Solo così i proprietari dei processi possono intraprendere azioni correttive in tempo reale per migliorare continuamente i processi(Kaizen).

Il biforcuto metodo Hoshin Kanri è considerato una delle colonne della filosofia del Total Quality Management. Il metodo può anche essre inteso come applicazione del Ciclo di Deming (PDCA/PDSA) Pianificazione, Fare, Studiare (Controllare), Agire nei processi manageriali. La Rassegna Hoshin del programma dell'anno scorso è la base (STUDIO) per il nuovo Piano Annuale Hoshin (PROGRAMMA). Dopo questo programma nell'organizzazione, in sequenza, vi sono le Tabelle della Pianificazione Annuale. Ad ogni livello, la politica è tradotta e implementata (FARE) nelle politiche, nei target e nelle azioni per il livello seguente. Questo TPA sono riviste periodicamente (mensilmente). Le cause di tutte le differenze fra i risultati attesi e quelli reali vengono così identificati, discussi e concordati. L'azione correttiva è identificata (AGIRE).


La parola giapponese Hoshin significa: un corso, una politica, un programma, uno scopo. La parola Kanri significa amministrazione, gestione, controllo, comando, attenzione verso qualcosa. Il processo HK è paragonato spesso agli aghi di calibratura della bussola. HK a volte è denominato anche: Policy Deployment o Hoshin Planning.


Origine della filosofia Hoshin Kanri. Storia

Il processo Hoshin sviluppato nel Giappone durante gli anni 60 dalle pratiche della quality management alla Bridgestone Tire Company, Toyota, Nippon Denso, Komatsu e Matsushita. È stato influenzato fortemente dal ciclo Pianifica-Fai-Controlla-Agisci di Deming, dalla Gestione per Obiettivi di Peter Drucker, dal nuovo concetto divisionale di General Motors e dalle conferenze del Dott. Juran sulla direzione generale. Il termine Hoshin Kanri è stato ampiamente accettato nel Giappone nella metà degli anni 70. Verso la fine degli anni 70 l'esperienza accumulata nel settore era stata distillata in una formalizzazione dei principii e sono stato publicati i primi libri sull'oggetto. Il primo simposio sul HK è stato tenuto in Giappone nel 1981 e nel 1988 la Japanese Association of Standards ha pubblicato una serie di lavori sulle pratiche HK. Durante gli anni 80, il concetto si è sparso negli USA. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel e Xerox hanno cominciato ad implementare le loro proprie versioni di HK.


Uso della pianificazione Hoshin Kanri. Applicazioni

  • Pianificazione strategica di lungo termine con l'applicazione dei principii e delle tecniche di TQM.
  • Sviluppo di obiettivi strategici comuni. Paragonare: Balanced Scorecard
  • Miglioramento organizzativo continuo.

Fasi in Hoshin Kanri. Processo

  1. Politiche annuali e politiche di lungo termine.
  2. Filosofia aziendale di base e politica di qualità.
  3. Conversione della politica metodologica in politica obiettiva.
  4. Composizione della politica.
  5. Due stili di schieramento del target - dall'alto vesro il basso e dal baso verso l'alto.
  6. Schieramento del target e “raccolta della palla„. Un processo di discussione prima che la politica venga finalmente stabilita, in cui la palla politica (politica abbozzata) passa più volte ai manager prima che di prendere una decisione finale. Paragonare: Inchiesta Elogiativa
  7. Verifica del controllo qualitativo interno della direzione aziendale.

Punti di Forza di Hoshin Kanri. Benefici

  • Focalizza l'intera organizzazione sui quei pochi vitali, piuttosto che sui molti insignificanti.
  • Comunicazione di una vision strategica comune.
  • Partecipativa. Crea allineamento e partecipazione verso obiettivi innovativi.
  • Integra ed incoraggia la cooperazione interdisciplinare per la realizzazione delle innovazioni.
  • Il progresso sui programmi è controllato con attenzione. Ciò permette una risposta ad azioni non esecutive e correttive.
  • La pianificazione strategica è sistematica: Il format dei programmi è unificato attraverso lo standard.
  • Il processo di pianificazione è migliorato continuamente.
  • Enfasi su analisi e comprensione totale dei problemi che si sono presentati durante il ciclo precedente di pianificazione/schieramento. Permette Apprendimento Organizzativo.

Limitazioni di Hoshin Kanri. Svantaggi

  • Un'implementazione rigida è necessaria. Difficile in alcune culture.
  • Richiede un impegno nel lungo termine, una pazienza e un supporto e un'energia continui da parte dei dirigenti senior.
  • Relativamente statica. Gli obiettivi innovativi devono essere stabili su un periodo quinquennale.

Presupposti del concetto di Hoshin Kanri. Circostanze

  • Il modo migliore per ottenere il risultato desiderato è assicurare che tutti gli impiegati dell'organizzazione capiscono la direzione del lungo termine e che stanno lavorando secondo un programma collegato che renda la vision una realtà.
  • Ci sono misure dei processi fondamentali che devono essere controllate per assicurare il miglioramento continuo dei processi di business chiave dell'organizzazione.
  • Le attività innovative possono realmente essere effettuate soltanto quando le attività fondamentali del business sono sotto un ragionevole controllo.

Referenza Bibliografica: Yoji Akao - Hoshin Kanri - Policy Deployment for Successful TQM -


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