Hoshin Kanri - Déploiement de la Politique

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Une méthodologie de planification stratégique systématique pour définir des objectifs clés à long terme d'une entité. Explication de la planification de Hoshin Kanri. (les années 60)

Sommaire

  1. Résumé
  2. Forum
  3. Meilleures Pratiques
  4. Expert Tips
  5. Ressources
  6. Imprimer

Une métaphore fréquemment utilisée de Hoshin Kanri : une boussole.Qu'est-ce que Hoshin Kanri ? Description

Hoshin Kanri (HK) est une planification cyclique et un concept de gestion d'origine japonaise. Il est appliqué à deux niveaux :

  1. Le niveau de planification stratégique. Un nombre restreint d'objectifs clés à long terme sont planifiés systématiquement. On les appelle Objectifs Capitaux, et ils durent typiquement 2 à 5 ans avec peu de changement. Ils ont pour but de réaliser des améliorations significatives de performance, ou à faire des changements cruciaux dans la manière qu'à une organisation, un département ou une activité clef de fonctionner.
  2. Le niveau de gestion au jour le jour. Dans une organisation, la majeure partie du temps doit être consacrée à préserver le fonctionnement opérationnel des affaires. Conduisant les activités à valeur ajoutée des processus clés, qui accomplissent l'objectif de l'organisation. Ces principes essentiels de gestion des affaires au jour le jour doivent être contrôlés quotidiennement dans toutes les parties de l'organisation. C'est ainsi que les garants de processus sont capable de prendre en temps réel les mesures correctives pour l'amélioration en continu des processus (Kaizen).

La méthode des deux niveaux de Hoshin Kanri est considérée comme étant un des piliers de la philosophie du Total Quality Management. La méthode peut également être considérée comme l'application de Cycle de Deming (PDCA) Prévoir, Développer, Contrôler, Agir du processus de Management. La Revue de Hoshin du plan de l'année dernière est la base (CONTROLER) pour le nouveau Plan annuel de Hoshin (PREVOIR). Ce planifiez est cascadé en bas de l'organisation par l'intermédiaire des Tableaux Annuels de Prévision (TAP). À chaque niveau, la politique est traduite et mise en oeuvre (DEVELOPPER) en politiques, cibles et actions pour le niveau inférieur. Ces TAP sont alors périodiquement passés en revue (revue mensuelle). Les causes de toutes les différences entre les résultats attendus et réels sont identifiées, examinées et convenues. La mesure corrective est identifiée (AGIR).


Les mot Japonais Hoshin signifie : une orientation, une politique, un plan, un but. Les mot Kanri signifie administration, gestion, contrôle, avoir en charge, prendre soin de. Le processus de HK est souvent comparé aux aiguilles étalonnantes de boussole. HK est aussi parfois mentionné comme étant : Déploiement de la Politique ou la Planification de Hoshin.


Origine de la philosophie de Hoshin Kanri. Histoire

Le processus de Hoshin développé au Japon pendant les années 60 des pratiques en matière de gestion de qualité chez Bridgestone Tire Company, Toyota, le Nippon Denso, Komatsu, et Matsushita. Il a été fortement influencé par le cycle PDCA de Deming, la Gestion Par Objectifs de Peter Drucker, le nouveau concept des divisions de General Motors, et les conférences de Dr. Juran sur la direction générale. Le terme Hoshin Kanri est largement admis au Japon depuis le milieu des années 70. A la fin des années 70, l'expérience accumulée dans l'industrie avait été collectés et les principes formalisés, les premiers livres sur le sujet sont alors parus. Le premier colloque sur le HK s'est tenu au Japon en 1981, et en 1988 l'Association Japonaise de Normalisation a édité une série de travaux traitant des pratiques en matière de HK. Pendant les années 80, le concept s'est étendu aux Etats-Unis. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, et Xerox ont commencé à mettre en oeuvre leurs propres versions de HK.


Utilisation de la planification de Hoshin Kanri. Applications

  • Planification stratégique sur le long terme avec l'application des principes et des techniques de TQM.
  • Ddéveloppant des buts stratégiques partagés. Comparez : Balanced Scorecard
  • Amélioration organisationnelle continue.

Étapes dans Hoshin Kanri. Processus

  1. Politique annuelle et politique à moyen-long terme.
  2. Différentes philosophie d'entreprise et politique de qualité.
  3. Transformant la méthodologie politique en objectif politique.
  4. La composition de la politique.
  5. Deux styles de déploiement de la cible - top-down et bottom-up.
  6. Déploiement cible et « catch-ball ». Un processus de discussion avant que la politique soit finalement décidée, où la balle politique (l'ébauche de politique) est jetée d'avant en arrière entre les cadres dirigeants et moyens avant qu'une décision finale soit prise. Comparez : Enquête d'Appréciation
  7. Audit interne de contrôle de qualité de Direction Générale.

Points forts de Hoshin Kanri. Avantages

  • Focalise l'organisation entière sur le peu d'essentiel, plutôt que sur l'insignifiant en nombre.
  • Communication d'une vision stratégique partagée.
  • Participatif. Crée l'alignement et la participation vers les Objectifs Capitaux.
  • Intègre et encourage la coopération à travers les fonctions pour réaliser des percées.
  • Les avancements du plan sont soigneusement pilotés. Ceci permet une réponse à la non-exécution et des mesures correctives.
  • La planification stratégique est systématisée : Le format des prévisions est normalisé.
  • Le processus de prévisionnel est en permanence amélioré.
  • Se focalise sur une analyse et une compréhension complètes des problèmes qui se sont produits pendant le précédent cycle prévision/déploiement. Permet l'Organisation Apprenante.

Limites de Hoshin Kanri. Inconvénients

  • Une mise en oeuvre rigide est nécessaire. Difficile dans certaines cultures.
  • Requiert un engagement à long terme, une patience, une assistance et une énergie continues de la direction générale.
  • Relativement statique. Les Objectifs Capitaux doivent être stables pendant une période de cinq ans.

Acceptations du concept de Hoshin Kanri. Conditions

  • La meilleure manière d'obtenir le résultat désiré est de s'assurer que tous les employés dans l'entreprise comprennent la direction à long terme et qu'ils travaillent suivant un plan lié de manière à faire de la vision une réalité.
  • Il y a des mesures de processus fondamentales qui doivent être contrôlées pour assurer l'amélioration en continu des processus clés d'activité de l'organisation.
  • Des activités de percée peuvent seulement vraiment être réalisées quand les activités de principe essentiel des affaires sont sous la commande raisonnable.

Livre : Yoji Akao - Hoshin Kanri - Déploiement de politique pour le TQM réussie -


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