Hoshin Kanri-Planung (Strategieentwicklung)

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Eine systematische strategische Planungsmethode für das Definieren von Schlüsselzielen eines Unternehmens. Erklärung der Hoshin Kanri Planung. (1960er)

Inhaltsverzeichnis

  1. Zusammenfassung
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Quellen
  6. Drucken

Eine häufig benutzte Hoshin Kanri Metapher: ein Kompaß.Was ist Hoshin Kanri? Beschreibung

Hoshin Kanri (HK) ist ein zyklisches Planungs- und Managementkonzept japanischen Ursprungs. Es wird auf zwei Ebenen angewendet:

  1. Die strategische Planungsebene. Eine geringe Anzahl weitreichender unternehmerischer Schlüsselziele werden systematisch geplant. Sie werden Breakthrough Objectives genannt und werden für gewöhnlich 2 bis 5 Jahre mit geringen Änderungen beibehalten. Sie sind auf das Erzielen von bedeutenden Leistungsverbesserungen oder das Durchführen von signifikanten Änderungen in der Funktionsweise einer Organisation, einer Abteilung oder eines Schlüsselgeschäftsprozesses ausgerichtet.
  2. Die tagtägliche Ebene. Die meiste Zeit in einer Organisation muss darauf verwendet werden, das Geschäft in Gang zu halten. Dem Ausführen der wertschaffenden Tätigkeiten der Schlüsselgeschäftsprozesse, die den Zweck der Organisation erfüllen. Diese tagtäglichen Grundlagen des Geschäftslebens müssen auf einer täglichen Basis in allen Teilen der Organisation überwacht werden. Auf diese Weise sind die Prozessinhaber in der Lage, Korrekturmaßnahmen in Echtzeit zur kontinuierlichen Prozessverbesserung (Kaizen-Konzept) zu ergreifen.

Der Hoshin Kanri Ansatz auf zwei Ebenen wird als einer der Säulen der Total Quality Management Philosophie betrachtet. Die Methode kann auch als Anwendung des Deming Cycle (PDCA/PDSA) von Plan, Do, Study (Check), Act  auf den Managementprozess verstanden werden. Die Hoshin Überprüfung des letztjährigen Planes ist die Grundlage (STUDY) für den neuen jährlichen Hoshin Plan (PLAN). Dieser Plan wird in der Organisation über Annual Planning Tables (jährliche Planungstabellen) hinuntergebrochen. Auf jeder Ebene wird die Strategie in Richtlinien, Ziele und Taten für die darunterliegende Ebene umgesetzt und implementiert (DO). Diese APTs werden dann regelmäßig (monatlich) überprüft. Ursachen für alle Unterschiede zwischen den erwarteten und tatsächlichen Resultaten werden identifiziert, besprochen und ausgemacht. Korrektive Maßnahmen werden identifiziert (ACT).


Das japanische Wort Hoshin bedeutet: ein Kurs, eine Strategie, ein Plan, ein Ziel. Das Wort Kanri bedeutet Administration, Management, Steuerung, Verantwortung für, Betreuung von. Der HK Prozess wird häufig mit dem Kalibrieren von Kompaßnadeln verglichen. HK wird manchmal auch bezeichnet als: Strategieentwicklung oder Hoshin Planung.


Ursprung der Hoshin Kanri Philosophie. Geschichte

Der Hoshin Prozess hat sich während der sechziger Jahre aus den Qualitätsmanagementmethoden bei Bridgestone Tire Company, Toyota, Nippon Denso, Komatsu und Matsushita entwickelt. Er wurde stark durch den Plan-Do-Check-Act Zyklus von Deming, Management durch Zielvereinbarung von Peter Drucker, das neue Divisionskonzept von General Motors und die Vorträge von Dr. Juran über Unternehmensführung beeinflußt. Die Bezeichnung Hoshin Kanri hat sich Mitte der siebziger Jahre in Japan in großem Umfang durchgesetzt. Ende der siebziger Jahre haben die Erfahrungen, die in der Industrie gesammelt wurden, zu einer Formalisierung der Methoden geführt, und die ersten Bücher über das Thema erschienen. Das erste Symposium über HK wurde 1981 in Japan gehalten, und im Jahre 1988 veröffentlichte die Japanese Association of Standards eine Reihe von Publikationen über HK Methoden. Während der achtziger Jahre breitete sich das Konzept in die USA aus. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel und Xerox begannen mit der Implementierung ihren eigenen Varianten von HK.


Gebrauch der Hoshin Kanri Planung. Anwendungen

  • Langfristige strategische Planung mit der Anwendung der TQM Prinzipien und Techniken.
  • Gemeinsame strategische Ziele entwickeln. Vergleichen Sie: Balanced Scorecard-Konzept
  • Ununterbrochene organisatorische Verbesserung.

Schritte in Hoshin Kanri. Prozess

  1. Jährliche Strategie und mittel- bis langfristige Strategie.
  2. Grundlegende Unternehmensphilosophie und Qualitätsstrategie.
  3. Methodologische Strategie in objektive Strategie umwandeln.
  4. Die Zusammensetzung der Strategie.
  5. Zwei Zielentwicklungsformen - von oben nach unten und von unten nach oben.
  6. Zielentwicklung und „Catch-Ball“. Ein Diskussionsprozess vor der Strategieentscheidung, in dem der Strategieball (Strategieentwurf) zwischen der oberen und der mittleren Führungsebene hin und her geworfen wird, bevor eine finale Entscheidung getroffen wird. Vergleichen Sie: Appreciative Inquiry-Methode
  7. Interne Qualitätskontrollprüfung der Unternehmensleitung.

Stärken von Hoshin Kanri. Nutzen

  • Richtet die gesamte Organisation auf die wenigen grundlegenden, anstatt auf die vielen trivialen Dinge aus.
  • Kommunikation einer gemeinsamen strategischen Vorstellung.
  • Partizipativ. Erzeugt Ausrichtung und Mitwirkung in Richtung von Durchbruchzielen.
  • Integriert und fördert funktionsübergreifende Zusammenarbeit um Durchbrüche zu erzielen.
  • Der Fortschritt der Pläne wird sorgfältig überwacht. Dieses ermöglicht eine Reaktion auf Nichterfüllung und Korrekturmaßnahmen.
  • Strategische Planung ist systematisch: Das Format der Pläne ist über Standards vereinheitlicht.
  • Der Planungsprozess wird kontinuierlich verbessert.
  • Hauptgewicht auf einer vollständigen Analyse und einem Verstehen der Probleme, die während des vorherigen Planungs-/Entwicklungszykluses aufgetreten sind. Ermöglicht Organisationales Lernen.

Einschränkungen von Hoshin Kanri. Nachteile

  • Eine rigide Implementierung ist notwendig. Schwierig in einigen Kulturen.
  • Erfordert langfristigen Einsatz, Geduld und fortwährende Unterstützung und Tatkraft des oberen Managements.
  • Relativ statisch. Durchbruchziele müssen während einer Fünfjahresperiode gleich bleibend sein.

Annahmen des Hoshin Kanri Konzeptes. Bedingungen

  • Der beste Weg, das gewünschte Resultat zu erreichen, ist es sicherzustellen, dass alle Angestellten in der Organisation die langfristige Marschrichtung verstehen und dass sie nach einem zusammenhängenden Plan arbeiten, um die Vision Realität werden zu lassen.
  • Es gibt grundlegende Prozessmaßnahmen, die überwacht werden müssen, um die ununterbrochene Verbesserung der Schlüsselgeschäftsprozesse der Organisation zu sichern.
  • Durchbruchaktivitäten können nur dann erfolgen, wenn die fundamentalen Unternehmensaktivitäten unter angemessener Kontrolle sind.

Buch: Yoji Akao - Hoshin Kanri - Policy Deployment for Successful TQM -


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