Value Profit Chain
(Heskett Sasser Schlesinger)

Centro de Conhecimento

   

Conseguindo resultados e a qualidade process pela lealdade, pela confiança, pela dedicação, e pela posse dos constituents chaves promovendo. Explanação do Value Profit Chain de Heskett, de Sasser e de Schlesinger. ('03)

Índice

  1. Resumo
  2. Fórum
  3. Melhores Práticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprimir

Que é o Value Profit Chain? Descrição

Com seu modelo do Value Profit Chain, James Heskett, o Earl Sasser e Leonard Schlesinger argumentam que as organizações necessitam focalizar em fornecer o que seus empregados, clientes, investors, fornecedores, e outros avaliam a maioria. Focalizar no valor trará a mudança organizational aproximadamente necessária, e amarrar uma organização às necessidades as mais avaliadas de seus clientes fará mais responsivo a seus mercados. Além, dar os empregados o que apreciam em uma organização fá-los-á mais produtivos e diminui os custos do retorno do empregado. Os autores conclem que um abordagem do valor resultará em uma eficácia e em uma lucratividade organizational mais grandes.

O modelo do Value Profit Chain reconhece a importância dos comportamentos dos constituents chaves de uma companhia três:

  1. Clientes ou clientes,
  2. Empregados, e
  3. Investors.

O framework força a importância do interrelationship destes três grupos. Seus comportamentos enlatam cada um sejam quebrados para baixo em três áreas:

  • Retenção,
  • Vendas relacionadas, e
  • Referrals.

1. Clientes

Bàsicamente, nós todos queremos nossos clientes voltar-nos. Este é um comportamento que nós consultemos como à retenção. A retenção pode ser medida calculando o rendimento associado com manter clientes. Não somente nós queremos nossos clientes permanecer com nós, mas nós queremo-los também comprar mais de nós. Nós queremos uma parte mais elevada de sua carteira nos termos das coisas que compram. O terceiro comportamento que as companhias procuram, envolve referrals. Nós queremos que os clientes sentem assim bons sobre nós, isso que sairão e recomendarão nossos produtos ou serviços aos povos. Assim, começar clientes permanecer com uma companhia (retenção), para comprar mais (vendas relacionadas), e para dizer outros (referrals) é comportamentos cruciais. Estes comportamentos causam a lucratividade e o crescimento a longo prazo para a companhia.
 

2. Empregados

Mas o lucro e o crescimento não podem esperar-se meramente focalizando em nossos clientes. Nós necessitamos também fazer exame de um olhar em nossos empregados. É crucial para companhias olhar os mesmos comportamentos que avalíam para seus clientes e vê como aplicá-los a seus empregados. Obviamente, nós queremos reter nossos empregados realmente bons; nós queremo-los importar-se com a companhia. Nós queremo-los comportar-se como se eram proprietários. Nós queremos também mais de sua energia mental, algo que nós chame “share of mind”. E nós queremo-los sentir assim bons sobre trabalhar para nossa organização, isso sairão e dirão seus família e amigos que este é um lugar grande a trabalhar.
 

3. Investors

Há um efeito do espelho entre o comportamento que as companhias querem ver em seus clientes e em seus empregados. Nós queremos reter nossos empregados apenas enquanto nós queremos reter nossos clientes; nós queremos uma parte grande da energia dos nossos empregados apenas enquanto nós queremos uma parte grande de carteiras dos nossos clientes; e nós queremos nossos empregados consultar-nos a outros apenas enquanto nós queremos nossos clientes nos consultar a outros.

Se uma companhia fizer esta bem, a seguir os três comportamentos estarão repetidos por investors. Se nós conseguirmos os comportamentos desejados de nossos clientes e de nossos empregados, nossos investors permanecerão com nós. Farão nossa patrmônios ou posse uma parte mais grande de seu portfolio, e sairão e dirão seus famílias e amigos que este é um lugar grande a invest.


Trinity do performance

  • Liderança e gerência
  • Cultura e valores
  • Visão e estratégia

Os cinco virtues da corrente de valor

  1. Força de alavanca
  2. Foco
  3. Ajuste
  4. Confiança
  5. Adaptability

Origem do Value Profit Chain. História

  • Heskett - preste serviços de manutenção a Qualidade, 1986
  • Heskett, Sasser e cervo - descobertas do serviço: Mudando as réguas do jogo, 1991
  • Kotter e Heskett - cultura corporativo e Performance, 1992
  • HBR, pondo o Service Profit Chain para trabalhar, 1994
  • Heskett, Sasser e Schlesinger - o Service Profit Chain, 1997
  • Heskett, Sasser e Schlesinger - o Value Profit Chain, 2003

Uso do Value Profit Chain. Aplicações

O spectrum das empresa que se beneficiam do modelo do Value Profit Chain é largo. Inclui organizações pequenas e grandes, organizações públicas e confidenciais, e lucro e organizações sem fins lucrativos.


Forças do Value Profit Chain. Benefícios

  • Pensar atrás do Value Profit Chain pode ajudar-nos organizar a disposição desconcertante das idéias para as gerente que são existentes hoje.
  • Pode fornecer uma base para benchmarking uma organização de encontro à mais melhor prática em várias dimensões da corrente.

Limitações do Value Profit Chain. Desvantagens

O conceito é razoavelmente direto no papel, mas pode ser muito challenging na prática.


Suposições do Value Profit Chain. Circunstâncias

  • O valor do empregado causa a satisfação, a lealdade e a produtividade que produz o valor do cliente.
  • Satisfeito, leal, confiar e clientes cometidos são a movimentação preliminar do crescimento e da lucratividade da companhia, e determinantes do valor do investor.

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