Approches d'Intégration d'Acquisition

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Fusions et Acquisitions. Description du modèle : des Approches d'Intégration d'Acquisition de Philippe Haspeslagh et David Jemison. ('90)

Sommaire

  1. Résumé
  2. Forum
  3. Meilleures Pratiques
  4. Expert Tips
  5. Ressources
  6. Imprimer

Le modèle des approches d'intégration d'acquisition de Philippe Haspeslagh et David Jemison fournit idée et conseil en Fusions et Acquisitions pour choisir l'approche optimale d'intégration.


Dans les Fusions et acquisitions, la devise était souvent traditionnellement : « Faites-le comme nous ». Ou des critères relativement simple étaient employés pour choisir une approche. Comme la taille et la qualité de la société acquise.


Haspeslagh et Jemison (1990) ont déclarés que l'approche, que devrait suivre une entreprise vers l'intégration, devrait prendre en compte deux critères (additionnels) :

  1. The need for strategic interdependence (Le besoin d'interdépendance stratégique)M&A - Approches Intégration Acquisition.
  2. The need for organizational autonomy (Le besoin d'autonomie d'organisation).

Quatre Types différents de création de valeur en Fusions et Acquisitions

Évidemment, le but et la tâche principale dans n'importe quelle acquisition est de créer de la valeur qui résulte de la synergie des deux organisations intégrées. Il y a quatre types de création de valeur :

  1. Partage des ressources. La valeur est créée en intégrant les entreprises au niveau opérationnel.
  2. Transfert de qualifications fonctionnelles. La valeur est créée en déplaçant certains personnes ou en partageant l'information, la connaissance et le savoir-faire.
  3. Transfert des qualifications de Direction Générale. La valeur est créée par l'amélioration de la perspicacité, de la coordination ou du contrôle.
  4. Synergie de rentabilité. La valeur est créée en accroissant la trésorerie disponible, la capacité d'emprunt et en augmentant son pouvoir d'achat ou son pouvoir sur le marché.

Autonomie organisationnelle

Haspeslagh et Jemison alertent les directeurs de ne pas perdre de vue le fait que la tâche stratégique d'une acquisition est de créer de la valeur. En outre ils ne doivent pas accorder l'autonomie trop rapidement, bien qu'évidemment le employés sont importants et devraient être traité avec respect et dignité. Le besoin d'autonomie de l'organisation peut être évalué en posant trois questions :

  1. L'autonomie est-elle essentielle à préserver les possibilités stratégiques que nous avons achetées ?
  2. Si la réponse à la question 1 est positive, quel degré d'autonomie devrait être permis ?
  3. Dans quels domaines spécifiques l'autonomie est-elle importante ?

Fusions et acquisitions le modèle préféré

Selon les scores des deux facteurs ci-dessus (voir le graphique), les Approches d'Intégration d'Acquisition) principales sont :

  • Intégration (Absorption). Le management doit être persévérant et s'assurer que cette vision pour l'acquisition est réalisée.
  • Conservation (Preservation). Le management doit se focaliser sur : maintenir la source des revenus acquis intacte, « consolidation ».
  • Synergie (Symbiosis). Le management doit s'assurer à la fois, de la conservation des frontières et de la perméabilité simultanées de celles-ci, processus progressif.
  • Avoirs (Holding). Aucune intention d'intégration et de valeur n'est créée seulement par des transferts financiers, par le partage des risques ou par les capacités de gestion de la direction générale.

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