Glömma, Låna och Lära Ramverk
(Govindarajan och Trimble)

Kunskapscenter

   

Uppnå organisatorisk överlägsenhet inom innovation. Förklaring till Glömma, Låna och Lära Ramverk (Forget Borrow Learn). Govindarajan och Trimble. ('05)

Innehåll

  1. Sammanfattning
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Resurser
  6. Utskrift

Vad är glömma, låna och lära ramverk? Beskrivning

Upprättandet av viktiga innovationer inom gränserna för ett stort företag är ett av de mest komplexa och viktiga utmaningarna för ledningen. Ett nytt företag (NewCo) med potentiellt hög tillväxt finns sällan samtidigt i harmoni med etablerade affärsenheter (CoreCo). Innovationschefer möter ofta betydande motvind när de flyttar strategiska experiment ut ur kuvösen in i verkställighet. Glömma, låna och lära utmaningarna från Vijay Govindarajan och Chris Trimble hjälper till att hantera dessa motvindar. Ramverket introducerades först i artikeln "Building Breakthrough Business Within Established Organizations" i HBR, Maj 2005. När modellen från Govindarajan och Trimble tillämpats väl, så kan tonvikten på innovation skiftas till organisatorisk överlägsenhet. På detta sätt blir organisationen mindre beroende av överlägset ledarskap.


Enligt Govindarajan och Trimble NewCo måste glömma en del av det som gjorde CoreCo lyckade, därför att NewCo och CoreCo har elementära skillnader mellan sig. Dessutom NewCo måste låna några av de tillgångar CoreCo har. Detta är den största fördelen NewCO har över oberoende konkurrenter. Slutligen NewCo måste vara förberedda på att lära sig några saker redan från början.
 

Det är viktigt att notera att de tre utmaningarna är komplexa.

  • De är aktuella genom hela NewCo's livscykel.
  • De är aktuella med en gång.
  • De är relaterade.
  • De kan vara olika.
  • De kan behöva komma att balanseras.

Ursprunget till glömma, låna och lära teorin. Historia

HBR-artikeln av Professor Govindarajan och professorn Trimble var anpassad från deras kommande bok ”Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution”.


Användningen av glömma, låna och lära metoden. Användningsområden

  • Vägledning om hur strategisk innovation bör organiseras inom ett stort företag.
  • Minska beroendet av ledarskapsförmågor i innovationsprocesser.

Principerna med Glömma låna lära ramverket. Beståndsdelarna

  1. Hur man glömmer?
    • Bli inte isolerad (trångsynt). Hyra in chefer utifrån till nyckelroller för NewCo och överväg starkt en extern kandidat till att leda företaget. Ledare utifrån kan utmana det institutionella minnet och är kraftigt bidragande till att bygga nya kompetenser.
    • Tilldela inte status som baseras på storlek. NewCo bör åtminstone rapportera en nivå högre i hierarkin än CoreCo för att minska trycket på NewCo att uppnå kortsiktiga resultat och för att se till att CoreCo inte hamstrar resurser.
    • Organisera om de rörliga delarna. NewCo bör ompröva hur viktiga affärsfunktioner liksom marknadsföring och produktutveckling samverkar med varandra. Etablerade mönstrar av samverkan inom CoreCo är vanligtvis inte kompatibelt med den nya affärsmodellen.
    • Bygg en ny instrumentbräda. Företaget bör inte basera NewCos resultat på CoreCos mätetal. När du gör detta förstärker detta bara CoreCos formel till framgång och inte NewCos.
    • Våga göra komplexa bedömningar. Företaget bör inte bedöma resultat från NewCo:s ledare för hårt mot planerna.
    • Främja ett nytt tänkande om framgång. NewCos ledare bör skapa en unik uppsättning av övertygelser om de handlingar som kommer att orsaka framgång. Och ledaren bör regelbundet förstärka denna uppsättning av övertygelser. CoreCos övertygelse kan inte appliceras i NewCos miljö.
  2. Hur man lånar?
    • Balansera yin med att glömma med yang mot att låna. Skapa endast kopplingar för att låna NewCo en avgörande konkurrensfördel. Undvik kopplingar där konflikterna är svåra. Undvik kopplingar till IT eller HR avdelningar.
    • Finn en gemensam grund. Förstärk de värden som NewCo och CoreCo delar. Ofta kommer CoreCo att ha några värden som är inkonsekventa med NewCos affärsmodell. Fortfarande kan det erfarna ledningsteamet göra samarbetet lättare, genom att skapa ”en metakultur” som komponerats av mer generella värden.
    • Var försiktig med vad du frågar efter. Ompröva individuella mål för att främja samarbete. Utvärdera och belöna cheferna hos CoreCo, till viss del, enligt deras villighet till att samarbeta med NewCo. Undvik starka incitament som enbart binds till CoreCos kortfristiga prestation.
    • Adjungera- CoreCo. Att avlägsna motståndet från CoreCos chef/GM gör lånandet så smärtfritt som möjligt, så att han kan fokusera enbart på CoreCo. Fyll på CoreCos resurser, när NewCo lånar mycket. Sätt överföringspriserna höga nog för att se till att CoreCo kommer att överväga det som en prioritet till att hjälpa NewCo men inte så högt att det inte är realistiskt för NewCo att uppnå lönsamhet. NewCos lönsamhet är en mäktig symbol. CoreCo kommer alltid att vara mer entusiastiska att hjälpa när det finns bevis för att NewCo kommer att lyckas.
    • Var på alerten för problem. Tilldela en erfaren exekutiv ledare till att förutse spänningarna mellan NewCo och CoreCo och att ingripa när de spänningarna blir destruktiva. Den erfarne ledaren måste vara villig att spendera mycket av sin tid och energi och måste vara inflytelserik och respekterad inom företaget. Denna person måste ständigt förklara den logiska grunden till skillnaderna mellan NewCo och CoreCo.
  3. Hur man lär?
    • Försök inte att blanda olja med vatten. Håll särskilda möten för utvärdering av affärsprestationen med NewCo och CoreCo. Dessa möten måste behandlas mycket annorlunda och kombinera dem kan vara opraktisk, om inte destruktivt.
    • Skydda framtidsbedömningarna. Se till att ledare som är involverade i NewCos planeringsprocess förstår betydelsen av att förbättra förutsägelserna och är medvetna av hur denna lärandeprocess kan gå vilse, när framtidsbedömningarna ignoreras, manipuleras, eller blir för rigida.
    • Undvik att vara defensiv. Utvärdera ledaren hos NewCo inte bara på resultat utan på ledarens förmåga att lära och åstadkomma goda beslut. Fast ansvar till planen är ett effektivt praktiserande i ett moget företag så kan det lamslå nya hög-potentiella affärer. Om NewCos ledare sätts som ansvarig för affärsplanen, kommer ledaren att bli defensiv när målet missas. Ett mycket troligt resultat i alla typer av strategiska experiment. Det kommer att bli svårt för ledaren att vara öppen och uppriktig. Ledaren kan även dölja information, även om ledaren kanske tar det seniora ledningsteamet helt och hållet ut ur den lärande processen.
    • Utför mindre, och snabbare. Förenkla planen. Men planera oftare. Varje cykel genom en planeringsprocess skapar en möjlighet att lära, därför höjer en mer frekvent planering  hastigheten på lärandet. För att åstadkomma en högre frekvens praktisk, måste planerna förenklas. Specificerade planer (som är nedbrutna per region, produktlinje, försäljningskanal och så vidare), är användbara för mogna företag, men NewCo bör fokusera på att lösa kritiska okändheter, som kan fulländas på en mer aggregerad nivå.
    • Analysera med en ny lins. Jämför förutsagda och aktuella trender. Därför att strategiska experiment är dynamiska, hastigheten på förändringar är ofta mer värdefull information än nuvarande resultat.
    • Du bör mäta vad du inte vet. Identifiera mätetal som är mest användbara till att lösa kritiska obekantheter. Dessa är vanligtvis icke finansiella mått och är sällan de mest övervakade mätetalen hos CoreCo.

Styrkor med glömma, låna och lära metoden. Fördelar

  • Ramverket erbjuder rådgivning för en mycket svår och viktig utmaning inom ett stort företag.
  • Stöder innovation i organisationer, som kommer att resultera i stimulans av ekonomin.
  • Erbjuder vägledning på hur strategisk innovation bör organiseras inom ett stort företag.
  • Ramverket minskar motståndet i organisationer.
  • Den hjälper till att minska beroendet på ledarskapserfarenhet i innovationprocesser. Det finns brist på sådana färdigheter.

Begränsningar med glömma, låna och lära teorin. Nackdelar

  • Även om detta ramverk är använt till fullo, problemet som det skapades för kommer troligen att finnas kvar.
  • Ramverket hjälper till att minska men inte att avsluta behovet för ett starkt ledarskap inom innovation.
  • De tre utmaningarna är ibland osams, de är besläktade, och de måste balanseras.

Antaganden med glömma, låna och lära ramverk. Villkor

  • Strategiskt experiment utgör högsta-risk, högsta-vinst kategori av innovation och kräver en unik ledningsapproach.
  • En ny affär med potentiell hög tillväxt finns sällan samtidigt i samstämmighet med etablerade affärsenheter.
  • Genom att förbättra kapaciteten hos organisationen som omger innovationsledaren, så kan ledarens arbete göras lättare.

Bok: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution -


Glömma, Låna och Lära Ramverk Forumet
  Do You Want an Innovative Organizational Culture?
In any organization, the formation of an innovative culture depends on its leaders. Their words and actions are crucial.
In our company we are encouraged to openly share our thoughts. If these thoug...
     
 
  Excellence in Organizational Innovation: Forget
With regards to forget: The consideration to hire a stranger does not mean we should bring someone who does not know the business context or ​​knowledge area of the company.
Bringing in an outsider who does not know about this field ...
     
 
  H2 Achieve Strategic Innovation? Pitfalls?
Can anyone share experiences of implementing Strategic Innovation in setting a business strategy. Many companies today apply the emergent strategy model, and simply look to improve the bottom line earning over the previous year. How do you change the...
     
 
  What is Innovation? Definitions
It might be useful to define what is meant by innovation, I like Schumpeter’s trilogy of: invention, innovation and diffusion hence tend to read articles in this context, (cognitive abstract) of innovation being the allocation of commercial resource,...
     
 
  Ways of Shaping Innovative Companies
Govindarajan's and Trimble's framework focuses on building a (seperate) breakthrough business within an established organization to achieve strategic innovations. I wonder what other ways to encourage innovation within large organizations are ...
     
 

Glömma, Låna och Lära Ramverk Särskild Intressegrupp SIG


Särskild Intressegrupp SIG

Glömma, Låna och Lära Ramverk Utbildning & Sammankomster


Hitta Träning, Seminarier och Sammankomster


Best Practices - Glömma, Låna och Lära Ramverk Premium

Expert Tips (ENG) - Forget Borrow Learn Premium
 

Innovation Pitfalls

Harvard Professor R. Moss Kanter describes 4 common innovation mistakes and corresponding remedies (HBR Nov 2006):
1. STRATEGY MISTAKES - Seeking...
Usage (application): Avoiding Innovation Traps
 
 
 

Benefits of Outsourcing Innovation

Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone (“Outsourcing Innovation”, Executive Adviser, November 2009) argue that outsourcing inn...
Usage (application): Improving Innovation Performance
 
 
 

Recent Innovation Trends | New Innovation Types

Roland Bel (2012) outlines and explains four types of innovations that have become more and more important since the last decade. These recent inno...
Usage (application): Open innovation, User Innovation, Value Innovation, Bottom-up Innovation
 
 
 

Innovating Bottom-up or Top-down

Check out 2 recent articles by professor Deschamps on ...
Usage (application): Corporate Innovation Approaches
 
 
 

When Should a Firm Consider to Outsource Innovation?

According to Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone in the article “Outsourcing Innovation” (Executive Adviser, November 2009)...
Usage (application): Outsourcing Best Practices, Innovation
 
 
 

Implementing Organizational Innovation Excellence in your Organization

In their article “Achieving breakthrough growth: From idea to execution” (Ivey Business Journal, January/February 2006), Vijay Govindarajan and Chris ...
Usage (application): Strategic Innovation, Best Practices
 
 
 

Innovating Under the Radar

If somewhere below in a large corporation an innovator has a very bright, daring, promising but for some perhaps also threatening idea, the traditiona...
Usage (application): Avoiding 5 Obstacles to Major Innovation
 
 
 

How Culture Levels Explain Failures in Organizational Learning and Innovation

Schein (as cited by Bertagni et al., 2010) tries to elaborate on the question why organizational innovations often fail or are only successful in the ...
Usage (application): Improving Organizational Learning, Organizational Innovation, Changing Organization Cultures
 
 
 

Unfreezing, Moving, Freezing

Don't mix up 'Forget Borrow Learn' with: 'Unfreezing, Moving, Refreezing'
In the early 20th century, psychologist Kurt Lewin identified three pha...
Usage (application): Change Management
 
 
 

Creating Organizations to Produce Breakthrough Innovations

Since 50 years, the Pentagon’s Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) has been very successful in producing an incredible amount of breakth...
Usage (application): Best Practices, Critical Factors, Creating an Organization to lead Radical Innovation
 
 
 

How to Design Experiments to Support Decision-making on Strategic Innovations

The probability of success of a major innovation is difficult to assess. Statistics and other datasets only provide information about past beha...
Usage (application): Strategic Innovation, Strategic Decision-making, Strategic Experimenting, Experiments, Strategic Testing, Innovation Tes
 
 
 

What Makes a Company Innovative?

A futurethink 2006 Innovation Tracker Survey mentions:
- Ability to create a climate that continuously fosters innovation
- Creative think...
Usage (application): Innovation Best Practices, R&D Best Practices, Corporate Innovation
 
 
 

How to Lead an Innovation Team

In order to become a great innovation team leader, Ram Charan suggests in the article "P&G's Innovation Culture" (strategy+business, Autumn 2008, Issu...
Usage (application): Best Practices, Innovation Team Management
 
 
 

Three Critical Capabilities in Developing a Strategic Corporate Innovation Competence

Skarzynski and Rufat-Latre (2011) discovered that the successes of disruptive innovators are driven by 3 critical capabilities, which are important le...
Usage (application): (Disruptive) Innovation Competence, Strategic Innovation Capability, Corporate Strategy, Innovation Leadership
 
 
 

The Role of Diversity in Personal Traits on Innovation and Innovativeness

New research by Hewlett, Marshall and Sherbin proves that diversity (of personal and team traits) drives innovation and fuels market growth, although ...
Usage (application): Innovation, Increasing Organizational Innovativeness
 
 
 

A Closer Look at How Change and Innovation Decisions are Made

Kim, T (2015) elaborates on decision making on "non-routines" or innovations. According to him, non-routines can be seen as innovation in the sense th...
Usage (application): Decision-making on Organizational Change, Innovation Decision-making, Contingent, Participative Decision-making
 
 

Resurser - Glömma, Låna och Lära Ramverk Premium
 

Nyheter

Glömma Låna
     
 

Nyheter

Strategisk Innovation
     
 

Videor

Glömma Låna
     
 

Videor

Strategisk Innovation
     
 

Presentationer

Glömma Låna
     
 

Presentationer

Strategisk Innovation
     
 

Mer

Glömma Låna
     
 

Mer

Strategisk Innovation
     

Jämför glömma, låna och lära ramverk med: Steg-Grind-modellen  |  Business Process Reengineeringmetoden Hammer och Champy  |  Kaizen Filosofin  |  Change Iceberg  |  Förändringsekvationen  |  Förändring av Organisationskulturer  |  Nivåer av Organisatorisk Kultur  |  Förändringsfaser  |  Uppskattande Undersökningsmetodik Cooperrider  |  Positiv Avvikelse  |  RACI-Matris, RACI-Roller, RACI-Modell  |  Omvälvande Innovation  |  Trajectories of Industry Change  |  Blåa Oceanens Strategi Kim  |  Kärnkompetens  |  ADL Matris Arthur D. Little


Retur till Management Start: Organisation och Förändring  |  Ledarskap  |  Program- och Projektledning  |  Strategi


Mer Management Metoder, Modeller och Teori

Special Interest Group Leader

Du här


Om 12manage | Reklam | Länka till oss | Sekretess | Användningsvillkor
Copyright 2016 12manage - E-Learning community med metoder inom ledning, ledarskap och organisation. V14.1 - Senast uppdaterad: 3-12-2016. Alla namn och TM tillhör dess innehavare.