Forget Borrow Learn (Забыть, занять, выучить)
(Govindarajan Trimble)

Центр Знаний

   

Достижение организационного превосходства в инновациях. Объяснение Forget Borrow Learn (Забыть, занять, выучить). Govindarajan и Trimble. ('05)

Содержание

  1. Резюме
  2. Форум
  3. Лучшие Лрактики
  4. Expert Tips
  5. Ресурсы
  6. Печатать

Что такое концепция забыть, занять, выучить? Описание

Реализация крупных инноваций внутри крупной корпорации является одной из самых сложных и важных задач для менеджмента. Новый бизнес (NewCo) с высоким потенциалом роста редко гармонично сосуществует с установленными бизнес единицами (CoreCo). Часто, менеджеры, отвечающие за инновации, сталкиваются со значительными препятствиями в процессе внедрения стратегических экспериментов. Метод Vijay Govindarajan и Chris Trimble полезен в вопросе реагирования на эти препятствия. Концепция впервые была введена в статье «Building Breakthrough Business Within Established Organizations» в HBR, май 2005. При качественном применении модели Govindarajan и Trimble, акцент в инновации можно перенести на организационное превосходство. Таким образом организация становится менее зависимой от выдающегося руководства.


Согласно Govindarajan и Trimble, Новый бизнес (NewCo) должен забыть некоторые аспекты, которые сделали успешным Основной бизнес (CoreCo), потому что Новый бизнес (NewCo) и Основной бизнес (CoreCo) имеют элементные различия. Далее, Новый бизнес (NewCo) должен занять некоторые активы у Основного бизнеса (CoreCo). Это самое большое преимущество Нового бизнеса (NewCo) над конкурентами. Наконец, Новому бизнесу (NewCo) необходимо выучить некоторые вещи с нуля.
 

Важно заметить, что эти 3 задачи сложны.

  • Они присутствуют в течение всего жизненного цикла Нового бизнеса (NewCo).
  • Одновременны.
  • Они взаимосвязанны.
  • Они могут конфликтовать.
  • Они сбалансированны.

Происхождение теории "забыть, занять и выучить". История

Статья HBR профессоров Govindarajan и Trimble была адаптирована из их будущей книги «Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution».


Применение метода "забыть, занять, выучить". Формы применения

  • Руководство по организации стратегических инноваций в крупных фирмах.
  • Снижение зависимости от лидерских навыков в процессах инновации.

Принципы концепции Забыть, занять, выучить. Компоненты

  1. Как забыть?
    • Не становитесь изолированными (замкнутыми). Наймите сторонних специалистов на ключевые позиции менеджмента для Нового бизнеса (NewCo) и серьезно рассмотрите кандидатуру стороннего специалиста в качестве главы бизнеса. Сторонние специалисты бросают вызов институциональной памяти и действенны в деле создания новых компетенций.
    • Не приписывайте статус на основе размера. Новый бизнес (NewCo) должен докладывать, по крайней мере, на один уровень выше, чем Основной бизнес (CoreCo) для уменьшения давлений на Новый бизнес (NewCo) с точки зрения краткосрочных результатов и для того, чтобы убедиться, что Основной бизнес (CoreCo) не придерживает ресурсы.
    • Реорганизуйте функциональные части. Новый бизнес (NewCo) должен пересмотреть механизмы взаимодействия таких важных бизнес функций как маркетинг и развитие продукта . Установленные механизмы взаимодействия в рамках Основного бизнеса (CoreCo), как правило, несовместимы с новой бизнес моделью.
    • Выработайте новую систему показателей. Компания не должна основывать оценку Нового бизнеса (NewCo) на системе показателей Основного бизнеса (CoreCo). Это бы способствовало укреплению формулы успеха Основного бизнеса (CoreCo), а не Нового бизнеса (NewCo).
    • Не бойтесь сложных суждений. Компания не должна оценивать деятельность руководителя Нового бизнеса (NewCo) слишком близко к плану.
    • Способствуйте новому мышлению об успехе. Руководитель Нового бизнеса (NewCo) должен создать уникальную совокупность убеждений о действиях, которые приведут к успеху. И он должен постоянно сдействовать укреплению этой совокупности убеждений. Убеждения Основного бизнеса (CoreCo) могут не прижиться в среде Нового бизнеса (NewCo).
  2. Как занимать?
    • Необходимо сбалансировать процессы "забыть" и "занять". Создавайте связи для того, чтобы передать Новому бизнесу (NewCo) наиболее важные конкурентные преимущества. Избегайте связей, которые приведут к серьезным конфликтам. Избегите связей с отделами IT или HR.
    • Найдите общую основу. Укрепляйте ценности, которые разделяют оба бизнеса. В большинстве случаев, Основной бизнес (CoreCo) будет иметь несколько ценностей, которые несовместимы с бизнес моделью Нового бизнеса (NewCo). Все же, группа высшего исполнительного руководства может облегчить сотрудничество путем создания «метакультуры», состоящей из более общих ценностей.
    • Будьте осторожны с тем, о чем вы спрашиваете. Для продвижения сотрудничества, пересмотрите индивидуальные целевые показатели. Оценивайте и вознаграждайте менеджеров Основного бизнеса (CoreCo), частично, в соответствии с их готовностью к сотрудничеству с Новым бизнесом (NewCo). Избегайте сильных стимулов, связанных исключительно с краткосрочной деятельностью Основного бизнеса (CoreCo) .
    • Кооптируйте Основной бизнес (CoreCo). Для того чтобы исключить сопротивление со стороны генерального директора Основного бизнеса (CoreCo), сделайте заимствование настолько безболезненным, насколько это возможно, так чтобы он мог сконцентрироваться только на Основном бизнесе (CoreCo). Пополняйте ресурсы Основного бизнеса (CoreCo), когда Новый бизнес (NewCo) производит серьезные заимствования. Установите трансфертные цены на достаточно высоком уровне для того, чтобы убедиться, что Основной бизнес (CoreCo) будет рассматривать помощь Новому бизнесу (NewCo) своим приоритетом, но не настолько высоком, что Новый бизнес (NewCo) не сможет реалистично достичь рентабельности. Доходность Нового бизнеса (NewCo) будет действенным символом. Основной бизнес (CoreCo) всегда будет более склонным помогать Новому бизнесу (NewCo), если тот быдет проявлять признаки успеха.
    • Будьте бдительны к проблемам. Назначьте старшего менеджера для того, чтобы отслеживать напряженности между Новым бизнесом (NewCo) и Основным бизнесом (CoreCo) и вмешиваться, если эти напряженности станут деструктивными. Старший менеджер должен быть готов к тому, чтобы затратить много времени и энергии, и он должен быть влиятельным и уважаемым в корпорации. Он должен постоянно объяснять основное различие между Новым бизнесом (NewCo) и Основным бизнесом (CoreCo).
  3. Как выучить?
    • Не пытайтесь смешивать масло с водой. Созывайте отдельные собрания для оценки деятельности Нового бизнеса (NewCo) и Основного бизнеса (CoreCo). Эти совещания необходимо проводить по-разному, и их объединение может быть непрактичным, если не деструктивным.
    • Защитите прогнозы. Убедитесь, что высшее руководство, задействованное в процессе планирования Нового бизнеса (NewCo), понимает важность улучшения прогнозов и осведомлено относительно того, как этот процесс может сбиться в случае игнорирования, манипулирования прогрозов.
    • Не идите на попятную. Оценивайте руководителя Нового бизнеса (NewCo) не по результатам, а по его способности принимать хорошие решения. Хотя отчетность по планам - эффективная практика для зрелого бизнеса, она может повредить новому бизнесу с высоким потенциалом. Если руководитель Нового бизнеса (NewCo) ответственен за бизнес-план и не удается достичь целевых показателей, то он пойдет на попятную. Исход с большой вероятностью в любом стратегическом эксперименте. Для него будет трудно снова быть открытым и беспристрастным. Он может даже укрыть информацию, возможно даже полностью исключить группу высшего исполнительного руководства из учебного прочесса.
    • Выполните меньший объем задач, но быстрее. Упростите планы. Но планируйте более часто. Каждый цикл процесса планирования создает возможность обучения, поэтому более частое планирование увеличивает скорость обучения. Для того чтобы сделать более высокую частоту практичной, планы необходимо упрощать. Подробные планы (разделенные по регионам, номенклатуре товаров, каналам сбыта, и так далее) полезны для зрелого бизнеса, но Новый бизнес (NewCo) должен концентрироваться на разрешении важных неизвестных, которые можно выполнить на более общем уровне.
    • Проанализируйте с новой точки зрения. Сравните предсказанные и фактические тенденции. В связи с тем, что стратегические эксперименты динамичны, динамика изменений часто будет более ценной информацией, чем текущие результаты.
    • Вы должны измерять то, что вы не знаете. Определите систему измерений, которые наиболее полезны в разрешении важных неизвестных. Это обычно нефинансовые измерения, которые редко тщательно контролируются измерениями в рамках Основного бизнеса (CoreCo).

Преимущества метода забыть, занять, выучить. Преимущества

  • Концепция представляет рекомендации по очень трудной и важной задаче в рамках крупной фирмы.
  • Способствует инновации в организациях.
  • Обеспечивает руководство в отношении того, как стратегические инновации должны быть организованы в рамках крупной фирмы.
  • Концепция способствует снижению сопротивления в организациях.
  • Она помогает снизить зависимость от лидерских навыков в процессе инноваций. Существует недостаток подобных навыков.

Ограничения теории "забыть, занять и выучить". Недостатки

  • Даже когда это концепция используется в полной мере, проблема, для решения которой она была создана, с большой долей вероятности останется.
  • Концепция помогает снизить, но не ликвидировать потребность в лидерских навыках в процессе инноваций.
  • 3 задачи иногда конфликтуют, они взаимосвязаны и должны быть сбалансированы.

Предположения концепции "забыть, занять, выучить". Условия

  • Стратегические эксперименты составляют категорию инновациий "высокий риск, высокий возврат" и требуют уникального управленческого подхода.
  • Новый бизнес (NewCo) с высоким потенциалом роста редко гармонично сосуществует с установленными бизнес единицами (CoreCo).
  • Улучшая возможности организации для руководителя инновационных проектов, можно сделать его работу более эффективной.

Книга: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution -


Забыть занять выучить Форум
  Do You Want an Innovative Organizational Culture?
In any organization, the formation of an innovative culture depends on its leaders. Their words and actions are crucial.
In our company we are encouraged to openly share our thoughts. If these thoug...
     
 
  Excellence in Organizational Innovation: Forget
With regards to forget: The consideration to hire a stranger does not mean we should bring someone who does not know the business context or ​​knowledge area of the company.
Bringing in an outsider who does not know about this field ...
     
 
  H2 Achieve Strategic Innovation? Pitfalls?
Can anyone share experiences of implementing Strategic Innovation in setting a business strategy. Many companies today apply the emergent strategy model, and simply look to improve the bottom line earning over the previous year. How do you change the...
     
 
  What is Innovation? Definitions
It might be useful to define what is meant by innovation, I like Schumpeters trilogy of: invention, innovation and diffusion hence tend to read articles in this context, (cognitive abstract) of innovation being the allocation of commercial resource,...
     
 
  Ways of Shaping Innovative Companies
Govindarajan's and Trimble's framework focuses on building a (seperate) breakthrough business within an established organization to achieve strategic innovations. I wonder what other ways to encourage innovation within large organizations are ...
     
 

Забыть занять выучить Специальная группа по интересам


Специальная группа по интересам

Забыть занять выучить Образование & Мероприятия


Поиск тренингов, семинаров и мероприятий


Лучшие Лрактики - Забыть занять выучить Премиум

Expert Tips (ENG) - Forget Borrow Learn Премиум
 

Innovation Pitfalls

Harvard Professor R. Moss Kanter describes 4 common innovation mistakes and corresponding remedies (HBR Nov 2006):
1. STRATEGY MISTAKES - Seeking...
Usage (application): Avoiding Innovation Traps
 
 
 

Benefits of Outsourcing Innovation

Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone (Outsourcing Innovation, Executive Adviser, November 2009) argue that outsourcing inn...
Usage (application): Improving Innovation Performance
 
 
 

Recent Innovation Trends | New Innovation Types

Roland Bel (2012) outlines and explains four types of innovations that have become more and more important since the last decade. These recent inno...
Usage (application): Open innovation, User Innovation, Value Innovation, Bottom-up Innovation
 
 
 

Innovating Bottom-up or Top-down

Check out 2 recent articles by professor Deschamps on ...
Usage (application): Corporate Innovation Approaches
 
 
 

When Should a Firm Consider to Outsource Innovation?

According to Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone in the article Outsourcing Innovation (Executive Adviser, November 2009)...
Usage (application): Outsourcing Best Practices, Innovation
 
 
 

Implementing Organizational Innovation Excellence in your Organization

In their article Achieving breakthrough growth: From idea to execution (Ivey Business Journal, January/February 2006), Vijay Govindarajan and Chris ...
Usage (application): Strategic Innovation, Best Practices
 
 
 

Innovating Under the Radar

If somewhere below in a large corporation an innovator has a very bright, daring, promising but for some perhaps also threatening idea, the traditiona...
Usage (application): Avoiding 5 Obstacles to Major Innovation
 
 
 

How Culture Levels Explain Failures in Organizational Learning and Innovation

Schein (as cited by Bertagni et al., 2010) tries to elaborate on the question why organizational innovations often fail or are only successful in the ...
Usage (application): Improving Organizational Learning, Organizational Innovation, Changing Organization Cultures
 
 
 

Unfreezing, Moving, Freezing

Don't mix up 'Forget Borrow Learn' with: 'Unfreezing, Moving, Refreezing'
In the early 20th century, psychologist Kurt Lewin identified three pha...
Usage (application): Change Management
 
 
 

Creating Organizations to Produce Breakthrough Innovations

Since 50 years, the Pentagons Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) has been very successful in producing an incredible amount of breakth...
Usage (application): Best Practices, Critical Factors, Creating an Organization to lead Radical Innovation
 
 
 

How to Design Experiments to Support Decision-making on Strategic Innovations

The probability of success of a major innovation is difficult to assess. Statistics and other datasets only provide information about past beha...
Usage (application): Strategic Innovation, Strategic Decision-making, Strategic Experimenting, Experiments, Strategic Testing, Innovation Tes
 
 
 

What Makes a Company Innovative?

A futurethink 2006 Innovation Tracker Survey mentions:
- Ability to create a climate that continuously fosters innovation
- Creative think...
Usage (application): Innovation Best Practices, R&D Best Practices, Corporate Innovation
 
 
 

How to Lead an Innovation Team

In order to become a great innovation team leader, Ram Charan suggests in the article "P&G's Innovation Culture" (strategy+business, Autumn 2008, Issu...
Usage (application): Best Practices, Innovation Team Management
 
 
 

Three Critical Capabilities in Developing a Strategic Corporate Innovation Competence

Skarzynski and Rufat-Latre (2011) discovered that the successes of disruptive innovators are driven by 3 critical capabilities, which are important le...
Usage (application): (Disruptive) Innovation Competence, Strategic Innovation Capability, Corporate Strategy, Innovation Leadership
 
 
 

The Role of Diversity in Personal Traits on Innovation and Innovativeness

New research by Hewlett, Marshall and Sherbin proves that diversity (of personal and team traits) drives innovation and fuels market growth, although ...
Usage (application): Innovation, Increasing Organizational Innovativeness
 
 
 

A Closer Look at How Change and Innovation Decisions are Made

Kim, T (2015) elaborates on decision making on "non-routines" or innovations. According to him, non-routines can be seen as innovation in the sense th...
Usage (application): Decision-making on Organizational Change, Innovation Decision-making, Contingent, Participative Decision-making
 
 

Ресурсы - Забыть занять выучить Премиум
 

Новости

забыть занять
     
 

Новости

стратегический инновация
     
 

Видео

забыть занять
     
 

Видео

стратегический инновация
     
 

Презентации

забыть занять
     
 

Презентации

стратегический инновация
     
 

Более

забыть занять
     
 

Более

стратегический инновация
     

Сравните с подходом к Forget Borrow Learn (Забыть, занять, выучить): Stage-Gate (Стадия-Проход)  |  Business Process Reengineering (Реорганизация бизнес процессов)  |  Kaizen (Кайдзен)  |  Change Iceberg  |  Change Model Beckhard (Модель перемен Beckhard)  |  Changing Organization Cultures (Изменение организационных культур)  |  Levels of Culture (Уровни культуры)  |  Change Phases (Фазы перемен)  |  Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание)  |  Positive Deviance (Позитивное отклонение)  |  RACI  |  Disruptive Innovation (Подрывная инновация)  |  Trajectories of Industry Change (Траектории изменения отрасли)  |  Blue Ocean Strategy (Стратегия голубого океана)  |  Core Competence (Ключевая компетенция)  |  ADL Matrix (Матрица ADL)


Возврат на главную страницу: Изменение и Организация  |  Лидерство  |  Менеджмент программ и проектов  |  Стратегия


Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента

Special Interest Group Leader

Вы здесь


О 12manage | Реклама | Ссылка на наш сайт | Конфиденциальность | Условия пользования
Авторское право 2016 12manage - Ускоренный путь в топ-менеджеры. V14.1 - Последнее обновление: 9-12-2016. Все права защищены обладателями.