Forget Borrow Learn
(Govindarajan Trimble)

Centro de Conhecimento

   

Conseguindo o excellence organizational na inovação. Explanação de Forget Borrow Learn. Govindarajan e Trimble. ('05)

Índice

  1. Resumo
  2. Fórum
  3. Melhores Práticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprimir

Que é se esquecer, pede e aprende o framework? Descrição

Estabelecer inovações principais dentro das beiras de um corporaçõ grande é um dos desafios os mais complexos e os mais importantes para a gerência. Um negócio novo (NewCo) com potencial de crescimento elevado coexiste raramente harmoniously com Business Unit estabelecidos (CoreCo). Frequentemente, as gerente da inovação enfrentam ventos principais consideráveis, quando movem experiências estratégicas fora do incubator na execução. Esquecer-se, pede e aprende que os desafios de Vijay Govindarajan e de Chris Trimble são úteis em tratar destes headwinds. O framework foi introduzido primeiramente no artigo “Building Breakthrough Business Within Established Organizations” no HBR de maio 2005. Quando o modelo de Govindarajan e de Trimble é aplicado bem, a ênfase na inovação pode ser deslocada ao excellence organizational. Nesta maneira a organização está tornando-se mais menos dependente da liderança excelente.


De acordo com Govindarajan e Trimble, NewCo deve esquecer-se de alguma de o que fêz CoreCo bem sucedido, porque NewCo e CoreCo têm diferenças elemental. Além disso, NewCo deve pedir alguns recursos de CoreCo. Esta é a vantagem a mais grande NewCO tem concorrentes independentes excedentes. Finalmente, NewCo deve ser preparado para aprender algumas coisas do começo.
 

É importante observar que os três desafios são complexos.

  • Estão atuais durante todo o ciclo de vida de NewCo.
  • Estão atuais de uma vez.
  • São relacionados.
  • Podem estar em probabilidades.
  • Necessitam ser balançados.

A origem esquecer-se, pede e aprende a teoria. História

O artigo do HBR pelo professor Govindarajan e pelo professor Trimble foi adaptado de seu livro forthcoming “dez réguas para Innovators estratégicos - da idéia à execução”.


O uso esquecer-se, pede e aprende o método. Aplicações

  • Orientação em como a inovação estratégica deve ser organizada dentro das empresa grandes.
  • Dependência diminuindo em habilidades da liderança em processos da inovação.

Princípios do framework de Forget Borrow Learn. Elementos

  1. Como se esquecer?
    • Não seja isolado (insular). Empregue outsiders nos papéis chaves da gerência para NewCo e considere fortemente um outsider dirigir o negócio. Os Outsiders desafiam a memória institutional e são instrumentais em competência novas do edifício.
    • Não atribua o status baseado no tamanho. NewCo deve relatar pelo menos um nível acima de CoreCo a fim reduzir as pressões em NewCo para resultados a curto prazo e assegurar-se de que CoreCo não hoard recursos.
    • Rearranje as peças moventes. NewCo deve reconsider como as funções principais do negócio tais como o marketing e o desenvolvimento de produto interagem. Os testes padrões estabelecidos da interação dentro de CoreCo são geralmente incompatíveis com o business model novo.
    • Construa um dashboard novo. A companhia não deve basear o performance de NewCo no metrics de CoreCo. Fazer isto reforça a fórmula de CoreCo para o sucesso, não NewCo.
    • Ouse fazer julgamentos complexos. A companhia não deve julgar o performance do líder de NewCo demasiado pesadamente de encontro às plantas.
    • Promova pensar novo sobre o sucesso. O líder de NewCo deve criar um jogo original da opinião sobre as ações que causarão o sucesso. E deve regularmente reforçar este jogo da opinião. A opinião de CoreCo não pode aplicar-se em circunstâncias de NewCo.
  2. Como pedir?
    • Balance o yin de esquecer-se com o yang de pedir. Criar somente as ligações para emprestar NewCo umas vantagem de o competidor cruciais. Evite as ligações onde os conflitos são severos. Evite as ligações ao ELE ou departamentos dos Recursos Humanos.
    • Encontre a terra comum. Reforça os valores de que NewCo e CoreCo compartilham. Em a maioria de casos, CoreCo terá alguns valores que são inconsistent com business model de NewCo. Ainda, a equipe da gerência sênior pode facilitar a cooperação criando um “metaculture” composto de uns valores mais gerais.
    • Tenha cuidado o que você pede. Para promover a colaboração, reconsider objetivos individuais. Avalíe e recompense as gerente de CoreCo, na parte, de acordo com seu voluntariedade cooperar com o NewCo. Evite os incentives fortes amarrados estritamente ao performance a curto prazo de CoreCo.
    • Co-opt CoreCo. Para eliminar a resistência da gerente geral de CoreCo, faça pedir tão painless como possível de modo que possa focalizar estritamente em CoreCo. Reabasteça recursos de CoreCo quando empréstimos de NewCo pesadamente. Ajuste preços de transferência altamente bastante para assegurar-se de que CoreCo o considere uma prioridade ajudar a NewCo mas não assim altamente que NewCo não pode realìstica conseguir a lucratividade. A lucratividade de NewCo é um símbolo poderoso. CoreCo será sempre mais entusiástico sobre a ajuda quando há uma evidência que NewCo está sucedendo.
    • Seja alerta aos problemas. Atribua um executivo sênior para antecipar tensões entre NewCo e CoreCo e para intervir aquelas tensões torna-se destrutivo. O executivo sênior deve ser disposto gastar muito tempo e energia e deve ser influential e respeitado dentro do corporaçõ. Deve continuamente explicar o rationale para as diferenças entre NewCo e CoreCo.
  3. Como aprender?
    • Não tente misturar o óleo com água. Realize reuniões separadas para avaliar o performance de negócio de NewCo e de CoreCo. Estas reuniões devem ser seguradas muito diferentemente, e combiná-las pode ser pouco prático, se nao destrutivo.
    • Proteja predições. Assegure-se de que os executivos envolvidos no processo do planeamento de NewCo compreendam a importância de melhorar predições e estejam cientes de como este processo de aprendizagem pode ir astray quando as predições forem ignoradas, é manipulado, ou se torne rígido.
    • Evite de ser defensivo. Avalíe o líder de NewCo não em resultados mas em sua abilidade de aprender e fazer decisões boas. Embora o accountability às plantas é uma prática eficaz em negócios maduros, pode aleijar em negócios novos do elevado-potencial. Se o líder de NewCo for prendido accountable à planta de negócio, tornar-se-á defensivo uma vez que os objetivos são faltados. Um resultado altamente provável em alguma experiência estratégica. Será difícil para ele ser aberto e candid. Pode mesmo esconder a informação, talvez mesmo fazendo exame da equipe da gerência sênior fora do processo de aprendizagem completamente.
    • Execute menos, mais rapidamente. Simplifique as plantas. Mas planeie mais frequentemente. Cada ciclo com o processo do planeamento cria uma oportunidade de aprender, conseqüentemente uns aumentos mais freqüentes do planeamento a velocidade da aprendizagem. Para fazer uma freqüência mais elevada prática, as plantas devem ser simplificadas. As plantas detalhadas (quebradas para baixo pela região, pela linha de produto, pela canaleta de vendas, e assim por diante) são úteis para negócios maduros, mas NewCo devem focalizar em resolver os desconhecidos críticos, que podem ser realizados em um nível mais agregado.
    • Analise através de uma lente nova. Compare tendências preditas e reais. Porque as experiências estratégicas são dinâmicas, o ritmo das mudanças é frequentemente uma informação mais valiosa do que resultados atuais.
    • Você deve medir o que você não sabe. Identifique os metrics que são os mais úteis em resolver desconhecidos críticos. Estas são geralmente medidas nonfinancial e são raramente os metrics o mais pròxima monitorados em CoreCo.

As forças esquecer-se, pedem e aprendem o método. Benefícios

  • O framework fornece o conselho em um desafio muito difícil e importante dentro das empresa grandes.
  • Ajuda à inovação nas organizações, que resultarão no stimulation da economia.
  • Fornece a orientação em como a inovação estratégica deve ser organizada dentro das empresa grandes.
  • O framework diminui a resistência nas organizações.
  • Ajuda diminuir a dependência em habilidades da liderança em processos da inovação. Há uma falta de tais habilidades.

As limitações esquecer-se, pedem e aprendem a teoria. Desvantagens

  • Mesmo quando este framework é usado a sua capacidade cheia, o problema estêve projetado para a vontade remanesce provavelmente.
  • O framework ajuda diminuir, mas não terminar a necessidade para a liderança forte na inovação.
  • Os três desafios estão às vezes em probabilidades, são relacionados e devem ser equilibrados.

As suposições esquecer-se, pedem e aprendem o framework. Circunstâncias

  • As experiências estratégicas constituem o elevado-risco, elevado-retornam a categoria de inovação e requerem um abordagem managerial original.
  • Um negócio novo com potencial de crescimento elevado coexiste raramente harmoniously com Business Unit estabelecidos.
  • Com melhorar as potencialidades da organização que cerca o líder da inovação, seu trabalho pode ser feito mais fácil.

Livro: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution -


Fórum de Forget Borrow Learn
  Do You Want an Innovative Organizational Culture?
In any organization, the formation of an innovative culture depends on its leaders. Their words and actions are crucial.
In our company we are encouraged to openly share our thoughts. If these thoug...
     
 
  Excellence in Organizational Innovation: Forget
With regards to forget: The consideration to hire a stranger does not mean we should bring someone who does not know the business context or ​​knowledge area of the company.
Bringing in an outsider who does not know about this field ...
     
 
  H2 Achieve Strategic Innovation? Pitfalls?
Can anyone share experiences of implementing Strategic Innovation in setting a business strategy. Many companies today apply the emergent strategy model, and simply look to improve the bottom line earning over the previous year. How do you change the...
     
 
  What is Innovation? Definitions
It might be useful to define what is meant by innovation, I like Schumpeter’s trilogy of: invention, innovation and diffusion hence tend to read articles in this context, (cognitive abstract) of innovation being the allocation of commercial resource,...
     
 
  Ways of Shaping Innovative Companies
Govindarajan's and Trimble's framework focuses on building a (seperate) breakthrough business within an established organization to achieve strategic innovations. I wonder what other ways to encourage innovation within large organizations are ...
     
 

Forget Borrow Learn Grupo de Interesse Especial


Grupo de Interesse Especial

Forget Borrow Learn Educação & Eventos


Encontre Treinamentos, Seminários e Eventos


Melhores Práticas - Forget Borrow Learn Premium

Expert Tips (ENG) - Forget Borrow Learn Premium
 

Innovation Pitfalls

Harvard Professor R. Moss Kanter describes 4 common innovation mistakes and corresponding remedies (HBR Nov 2006):
1. STRATEGY MISTAKES - Seeking...
Usage (application): Avoiding Innovation Traps
 
 
 

Benefits of Outsourcing Innovation

Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone (“Outsourcing Innovation”, Executive Adviser, November 2009) argue that outsourcing inn...
Usage (application): Improving Innovation Performance
 
 
 

Recent Innovation Trends | New Innovation Types

Roland Bel (2012) outlines and explains four types of innovations that have become more and more important since the last decade. These recent inno...
Usage (application): Open innovation, User Innovation, Value Innovation, Bottom-up Innovation
 
 
 

Innovating Bottom-up or Top-down

Check out 2 recent articles by professor Deschamps on ...
Usage (application): Corporate Innovation Approaches
 
 
 

When Should a Firm Consider to Outsource Innovation?

According to Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone in the article “Outsourcing Innovation” (Executive Adviser, November 2009)...
Usage (application): Outsourcing Best Practices, Innovation
 
 
 

Implementing Organizational Innovation Excellence in your Organization

In their article “Achieving breakthrough growth: From idea to execution” (Ivey Business Journal, January/February 2006), Vijay Govindarajan and Chris ...
Usage (application): Strategic Innovation, Best Practices
 
 
 

Innovating Under the Radar

If somewhere below in a large corporation an innovator has a very bright, daring, promising but for some perhaps also threatening idea, the traditiona...
Usage (application): Avoiding 5 Obstacles to Major Innovation
 
 
 

How Culture Levels Explain Failures in Organizational Learning and Innovation

Schein (as cited by Bertagni et al., 2010) tries to elaborate on the question why organizational innovations often fail or are only successful in the ...
Usage (application): Improving Organizational Learning, Organizational Innovation, Changing Organization Cultures
 
 
 

Unfreezing, Moving, Freezing

Don't mix up 'Forget Borrow Learn' with: 'Unfreezing, Moving, Refreezing'
In the early 20th century, psychologist Kurt Lewin identified three pha...
Usage (application): Change Management
 
 
 

Creating Organizations to Produce Breakthrough Innovations

Since 50 years, the Pentagon’s Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) has been very successful in producing an incredible amount of breakth...
Usage (application): Best Practices, Critical Factors, Creating an Organization to lead Radical Innovation
 
 
 

How to Design Experiments to Support Decision-making on Strategic Innovations

The probability of success of a major innovation is difficult to assess. Statistics and other datasets only provide information about past beha...
Usage (application): Strategic Innovation, Strategic Decision-making, Strategic Experimenting, Experiments, Strategic Testing, Innovation Tes
 
 
 

What Makes a Company Innovative?

A futurethink 2006 Innovation Tracker Survey mentions:
- Ability to create a climate that continuously fosters innovation
- Creative think...
Usage (application): Innovation Best Practices, R&D Best Practices, Corporate Innovation
 
 
 

How to Lead an Innovation Team

In order to become a great innovation team leader, Ram Charan suggests in the article "P&G's Innovation Culture" (strategy+business, Autumn 2008, Issu...
Usage (application): Best Practices, Innovation Team Management
 
 
 

Three Critical Capabilities in Developing a Strategic Corporate Innovation Competence

Skarzynski and Rufat-Latre (2011) discovered that the successes of disruptive innovators are driven by 3 critical capabilities, which are important le...
Usage (application): (Disruptive) Innovation Competence, Strategic Innovation Capability, Corporate Strategy, Innovation Leadership
 
 
 

The Role of Diversity in Personal Traits on Innovation and Innovativeness

New research by Hewlett, Marshall and Sherbin proves that diversity (of personal and team traits) drives innovation and fuels market growth, although ...
Usage (application): Innovation, Increasing Organizational Innovativeness
 
 
 

A Closer Look at How Change and Innovation Decisions are Made

Kim, T (2015) elaborates on decision making on "non-routines" or innovations. According to him, non-routines can be seen as innovation in the sense th...
Usage (application): Decision-making on Organizational Change, Innovation Decision-making, Contingent, Participative Decision-making
 
 

Recursos - Forget Borrow Learn Premium
 

Notícias

Forget Borrow
     
 

Notícias

Strategic Innovation
     
 

Vídeos

Forget Borrow
     
 

Vídeos

Strategic Innovation
     
 

Apresentações

Forget Borrow
     
 

Apresentações

Strategic Innovation
     
 

Mais

Forget Borrow
     
 

Mais

Strategic Innovation
     

Compare com o abordagem de Forget Borrow Learn: Stage-Gate  |  Business Process Reengineering  |  Kaizen  |  Change Iceberg  |  Change Model Beckhard  |  Changing Organization Cultures  |  Levels of Culture  |  Change Phases  |  Appreciative Inquiry  |  Positive Deviance  |  RACI  |  Disruptive Innovation  |  Trajectories of Industry Change  |  Blue Ocean Strategy  |  Core Competence  |  ADL Matrix


Retorne a o centro de a gerência: Mudança e Organização  |  Liderança  |  Gerenciamento de Projetos e Programas  |  Estratégia


Mais Métodos, Modelos e Teorias de Gestão

Special Interest Group Leader

Seu nome aqui


Sobre o 12manage | Publicidade | Link para nosso website | Privacidade | Condições
Copyright 2016 12manage - O caminho mais rápido para o sucesso executivo. V14.1 - Última atualização 1-10-2016. Todas as marcas são registradas por seus donos.