Vergeet Leen Leer
(Govindarajan Trimble)

Kenniscentrum

   

Het nastreven van uitmuntendheid in organisatorische innovatie. Verklaring van Vergeet Leen Leer. Govindarajan en Trimble. ('05)

Inhoud

  1. Samenvatting
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Hulpbronnen
  6. Afdrukken

Wat is het vergeet, leen en leer raamwerk? Beschrijving

Het realiseren van belangrijke innovaties binnen de grenzen van een groot bedrijf is één van de meest complexe en belangrijke uitdagingen voor managers. Een nieuw bedrijf (NewCo) met een hoog groeipotentieel co-existeert zelden harmonieus met gevestigde Business Units (CoreCo). Vaak, zien innovatiemanagers aanzienlijke tegenwinden onder ogen, wanneer zij strategische experimenten vanuit de incubator in uitvoering brengen. De Vergeet, Leen en Leer uitdagingen van Vijay Govindarajan en Chris Trimble zijn nuttig bij het omgaan met deze tegenwinden. Het raamwerk werd voor het eerst geïntroduceerd in het artikel "Building Breakthrough Business Within Established Organizations" in de HBR van Mei 2005. Wanneer het model van Govindarajan en Trimble goed wordt toegepast, kan de aandacht binnen innovatie worden verplaatst naar organisatorische voortreffelijkheid. Op deze wijze wordt de organisatie minder afhankelijk van uitstekend leiderschap.


Volgens Govindarajan en Trimble, moet NewCo sommige dingen vergeten die CoreCo succesvol maakten, omdat NewCo en CoreCo essentiële verschillen hebben. Voorts moet NewCo sommige activa van CoreCo lenen. Dit is het grootste voordeel dat NewCo heeft ten opzichte van onafhankelijke concurrenten. Tenslotte moet NewCo bereid zijn om sommige dingen te leren vanaf het begin.
 

Het is belangrijk om op te merken dat de drie uitdagingen complex zijn.

  • Zij zijn aanwezig gedurende de levenscyclus van NewCo.
  • Zij zijn allen tegelijkertijd aanwezig.
  • Zij zijn verwant.
  • Zij kunnen strijdig zijn met elkaar.
  • Zij moeten worden in evenwicht gebracht.

De oorsprong van de vergeet-, leen- en leertheorie. Geschiedenis

Het HBR- artikel van Professor Govindarajan en Professor Trimble werd aangepast vanuit hun aanstaande boek „Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution“.


Het gebruik van de vergeet-, leen- en leermethode. Toepassingen

  • Helpt bij de vraag hoe strategische innovatie binnen grote bedrijven zou moeten worden georganiseerd.
  • Dalende afhankelijkheid van leiderschapvaardigheden in innovatieprocessen.

Principes van het Vergeet Leen Leer raamwerk. Elementen

  1. Hoe te te vergeten?
    • Raak niet geïsoleerd (als op een eiland). Huur buitenstaanders in voor sleutel managementrollen voor NewCo en overweeg sterk om een buitenstaander het bedrijf te laten leiden. Buitenstaanders dagen het institutionele geheugen uit en zijn nuttig bij het bouwen van nieuwe bekwaamheden.
    • Wijs geen status toe gebaseerd op grootte. NewCo zou minstens één niveau boven CoreCo moeten rapporteren om de druk op NewCo voor resultaten op de korte termijn te verminderen en om te waarborgen dat CoreCo geen middelen hamstert.
    • Herschik de bewegende delen. NewCo zou opnieuw moeten overwegen hoe de belangrijke bedrijfsfuncties zoals marketing en productontwikkeling op elkaar inwerken. De gevestigde patronen van interactie binnen CoreCo zijn gewoonlijk onverenigbaar met het nieuwe bedrijfsmodel.
    • Bouw een nieuw dashboard. Het bedrijf zou niet de prestatie van de NewCo's op de meetmethoden van CoreCo's moeten baseren. Dit te doen versterkt de succesformule van CoreCo, niet die van NewCo.
    • Durf complexe besluiten te nemen. Het bedrijf zou de prestatie van de leider van NewCo niet te zwaar moeten beoordelen tegen de plannen.
    • Bevorder nieuwe denkwijzen over succes. De leider van NewCo zou een unieke reeks overtuigingen over acties moeten creëren die succes zullen veroorzaken. En hij zou deze reeks overtuigingen regelmatig kracht bij moeten zetten. CoreCo's overtuigingen zouden wel eens niet van toepassing kunnen zijn in de omgeving van NewCo.
  2. Hoe te te lenen?
    • Breng het yin van het vergeten met het yang van het lenen in evenwicht. Creëer slechts links om NewCo een essentieel concurrentievoordeel te lenen. Vermijd links waar de conflicten heftig zijn. Vermijd links naar de IT of Human Resources afdelingen.
    • Vind gemeenschappelijk gedeelde uitgangspunten. Versterk waarden die NewCo en CoreCo gezamenlijk hebben. In de meeste gevallen, zal CoreCo sommige waarden hebben die niet overeenkomen met het bedrijfsmodel van NewCo. Dan kan het hogere managementteam nog altijd samenwerking vergemakkelijken door een "metacultuur" te creëren die uit meer algemene waarden wordt samengesteld.
    • Wees voorzichtig waar u om vraagt. Heroverweeg individuele doelstellingen om samenwerking te bevorderen. Evalueer en beloon de managers van CoreCo, voor een deel, op hun bereidheid om met NewCo samen te werken. Vermijd sterke aanmoedigingspremies die nauw verbonden zijn met de prestatie op korte termijn van CoreCo.
    • Coöpteer CoreCo. Om de weerstand van de algemene manager van CoreCo te elimineren, maak het lenen zo pijnloos mogelijk zodat hij zich strikt op CoreCo kan concentreren. Vul de middelen van CoreCo aan wanneer NewCo veel leent. Bepaal transferprijzen die hoog genoeg zijn om te waarborgen dat CoreCo het als een prioriteit zal beschouwen om NewCo te helpen maar niet zo hoog dat de NewCo niet op een realistische manier winstgevendheid kan bereiken. De winstgevendheid van NewCo is een krachtig symbool. CoreCo zal altijd enthousiaster zijn om te helpen wanneer blijkt dat NewCo succesvol is.
    • Wees waakzaam voor problemen. Wijs een hoge manager toe om spanningen tussen NewCo en CoreCo te voorzien, en om tussenbeide te komen als die spanningen destructief worden. De senior manager moet bereid zijn heel wat tijd en energie te besteden en moet invloedrijk en gerespecteerd zijn binnen het bedrijf. Zij moet voortdurend de reden voor de verschillen tussen NewCo en CoreCo verklaren.
  3. Hoe te te leren?
    • Probeer geen olie met water te mengen. Houd afzonderlijke vergaderingen voor de evaluatie van de bedrijfsprestatie van NewCo en CoreCo. Deze vergaderingen moeten zeer verschillend worden behandeld, en het combineren van hen kan onpraktisch zijn, zo niet destructief.
    • Bescherm voorspellingen. Waarborg dat de managers die betrokken zijn bij het planningproces van NewCo het belang begrijpen om voorspellingen te verbeteren en zich ervan bewust zijn hoe dit leerproces verkeerd kan gaan als voorspellingen worden genegeerd, gemanipuleerd, of star worden.
    • Vermijd om defensief te zijn. Evalueer de leider van NewCo niet op resultaten, maar op zijn bekwaamheid om te leren en om goede besluiten te nemen. Hoewel verantwoordelijk omgaan met plannen een effectieve praktijk is binnen volgroeide ondernemingen, kan het verlammend zijn binnen nieuwe veelbelovende ondernemingen. Als de leider van de NewCo verantwoordelijk wordt gehouden voor het businessplan, zal hij defensief worden zodra de doelstellingen worden gemist. Een zeer waarschijnlijk resultaat van ieder strategisch experiment. Het zal moeilijk voor hem zijn om open en spontaan te zijn. Hij kan zelfs informatie verbergen, misschien zelfs het hogere managementteam totaal uit het leerproces halen.
    • Voer minder uit, sneller. Vereenvoudig de plannen. Maar plan vaker. Elke cyclus gedurende het planningsproces creëert een kans om te leren, daarom verhoogt frequenter plannen de snelheid van het leren. Om een hogere frequentie praktisch te maken, moeten de plannen worden vereenvoudigd. Gedetailleerde plannen (opgesplitst per regio, productlijn, verkoopkanaal, enzovoort) zijn nuttig voor volgroeide ondernemingen, maar NewCo zou zich moeten concentreren op kritieke onbekendheden, die op geaggregeerd niveau kunnen worden bereikt.
    • Analyseer door een nieuwe lens. Vergelijk voorspelde en daadwerkelijke tendensen. Omdat strategische experimenten dynamisch zijn, is het tempo van de veranderingen vaak waardevollere informatie dan de huidige resultaten.
    • U zou moeten meten wat u niet weet. Identificeer meetmethoden die het meest nuttigs zijn bij het omgaan met kritieke onbekendheden . Dit zijn gewoonlijk niet-financiële metingen en zij zijn zelden de strengst gecontroleerde metingen bij CoreCo.

De sterke punten van de Vergeet-, Leen- en Leermethode. Voordelen

  • Het raamwerk geeft advies over een zeer moeilijke en belangrijke uitdaging binnen grote bedrijven.
  • Helpt bij innovatie in organisaties, wat zal resulteren in stimulering van de economie.
  • Geeft richting bij de vraag hoe de strategische innovatie binnen grote bedrijven zou moeten worden georganiseerd.
  • Het raamwerk vermindert weerstand in organisaties.
  • Het helpt om afhankelijkheid van leiderschapvaardigheden in innovatieprocessen te verminderen. Er is tekort aan dergelijke vaardigheden.

De beperkingen van de vergeet, leen en leer theorie. Nadelen

  • Zelfs wanneer dit raamwerk tot zijn volledige capaciteit wordt gebruikt, zal het probleem waarvoor het werd ontworpen zich waarschijnlijk altijd nog voordoen.
  • Het raamwerk helpt de behoefte aan sterk leiderschap bij innovatie te verminderen, maar niet om deze te beëindigen.
  • De drie uitdagingen zijn soms in strijd met elkaar, zij zijn onderling afhankelijk en zij moeten worden gebalanceerd.

Veronderstellingen van het vergeet, leen en leer raamwerk. Voorwaarden

  • Strategische experimenten vormen een innovatiecategorie met het hoogste risico, en de hoogste opbrengst, en vereisen een unieke managementaanpak.
  • Een nieuw bedrijf met een hoog groeipotentieel co-existeert zelden harmonieus met de gevestigde Business Units.
  • Door het verbeteren van de mogelijkheden van de organisatie die de innovatieleider omringen, kan zijn werk gemakkelijker worden gemaakt.

Boek: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution -


Vergeet - Leen - Leer Forum
  Do You Want an Innovative Organizational Culture?
In any organization, the formation of an innovative culture depends on its leaders. Their words and actions are crucial.
In our company we are encouraged to openly share our thoughts. If these thoug...
     
 
  Excellence in Organizational Innovation: Forget
With regards to forget: The consideration to hire a stranger does not mean we should bring someone who does not know the business context or ​​knowledge area of the company.
Bringing in an outsider who does not know about this field ...
     
 
  H2 Achieve Strategic Innovation? Pitfalls?
Can anyone share experiences of implementing Strategic Innovation in setting a business strategy. Many companies today apply the emergent strategy model, and simply look to improve the bottom line earning over the previous year. How do you change the...
     
 
  What is Innovation? Definitions
It might be useful to define what is meant by innovation, I like Schumpeter’s trilogy of: invention, innovation and diffusion hence tend to read articles in this context, (cognitive abstract) of innovation being the allocation of commercial resource,...
     
 
  Ways of Shaping Innovative Companies
Govindarajan's and Trimble's framework focuses on building a (seperate) breakthrough business within an established organization to achieve strategic innovations. I wonder what other ways to encourage innovation within large organizations are ...
     
 

Vergeet - Leen - Leer Special Interest Group


Special Interest Group

Vergeet - Leen - Leer Educatie & Evenementen


Vind opleidingen, seminars en evenementen


Best Practices - Vergeet - Leen - Leer Premium

Expert Tips (ENG) - Forget Borrow Learn Premium
 

Innovation Pitfalls

Harvard Professor R. Moss Kanter describes 4 common innovation mistakes and corresponding remedies (HBR Nov 2006):
1. STRATEGY MISTAKES - Seeking...
Usage (application): Avoiding Innovation Traps
 
 
 

Benefits of Outsourcing Innovation

Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone (“Outsourcing Innovation”, Executive Adviser, November 2009) argue that outsourcing inn...
Usage (application): Improving Innovation Performance
 
 
 

Recent Innovation Trends | New Innovation Types

Roland Bel (2012) outlines and explains four types of innovations that have become more and more important since the last decade. These recent inno...
Usage (application): Open innovation, User Innovation, Value Innovation, Bottom-up Innovation
 
 
 

Innovating Bottom-up or Top-down

Check out 2 recent articles by professor Deschamps on ...
Usage (application): Corporate Innovation Approaches
 
 
 

When Should a Firm Consider to Outsource Innovation?

According to Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone in the article “Outsourcing Innovation” (Executive Adviser, November 2009)...
Usage (application): Outsourcing Best Practices, Innovation
 
 
 

Implementing Organizational Innovation Excellence in your Organization

In their article “Achieving breakthrough growth: From idea to execution” (Ivey Business Journal, January/February 2006), Vijay Govindarajan and Chris ...
Usage (application): Strategic Innovation, Best Practices
 
 
 

Innovating Under the Radar

If somewhere below in a large corporation an innovator has a very bright, daring, promising but for some perhaps also threatening idea, the traditiona...
Usage (application): Avoiding 5 Obstacles to Major Innovation
 
 
 

How Culture Levels Explain Failures in Organizational Learning and Innovation

Schein (as cited by Bertagni et al., 2010) tries to elaborate on the question why organizational innovations often fail or are only successful in the ...
Usage (application): Improving Organizational Learning, Organizational Innovation, Changing Organization Cultures
 
 
 

Unfreezing, Moving, Freezing

Don't mix up 'Forget Borrow Learn' with: 'Unfreezing, Moving, Refreezing'
In the early 20th century, psychologist Kurt Lewin identified three pha...
Usage (application): Change Management
 
 
 

Creating Organizations to Produce Breakthrough Innovations

Since 50 years, the Pentagon’s Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) has been very successful in producing an incredible amount of breakth...
Usage (application): Best Practices, Critical Factors, Creating an Organization to lead Radical Innovation
 
 
 

How to Design Experiments to Support Decision-making on Strategic Innovations

The probability of success of a major innovation is difficult to assess. Statistics and other datasets only provide information about past beha...
Usage (application): Strategic Innovation, Strategic Decision-making, Strategic Experimenting, Experiments, Strategic Testing, Innovation Tes
 
 
 

What Makes a Company Innovative?

A futurethink 2006 Innovation Tracker Survey mentions:
- Ability to create a climate that continuously fosters innovation
- Creative think...
Usage (application): Innovation Best Practices, R&D Best Practices, Corporate Innovation
 
 
 

How to Lead an Innovation Team

In order to become a great innovation team leader, Ram Charan suggests in the article "P&G's Innovation Culture" (strategy+business, Autumn 2008, Issu...
Usage (application): Best Practices, Innovation Team Management
 
 
 

Three Critical Capabilities in Developing a Strategic Corporate Innovation Competence

Skarzynski and Rufat-Latre (2011) discovered that the successes of disruptive innovators are driven by 3 critical capabilities, which are important le...
Usage (application): (Disruptive) Innovation Competence, Strategic Innovation Capability, Corporate Strategy, Innovation Leadership
 
 
 

The Role of Diversity in Personal Traits on Innovation and Innovativeness

New research by Hewlett, Marshall and Sherbin proves that diversity (of personal and team traits) drives innovation and fuels market growth, although ...
Usage (application): Innovation, Increasing Organizational Innovativeness
 
 
 

A Closer Look at How Change and Innovation Decisions are Made

Kim, T (2015) elaborates on decision making on "non-routines" or innovations. According to him, non-routines can be seen as innovation in the sense th...
Usage (application): Decision-making on Organizational Change, Innovation Decision-making, Contingent, Participative Decision-making
 
 

Hulpbronnen - Vergeet - Leen - Leer Premium
 

Nieuws

Vergeten Lenen
     
 

Nieuws

Strategische Innovatie
     
 

Video's

Vergeten Lenen
     
 

Video's

Strategische Innovatie
     
 

Presentaties

Vergeten Lenen
     
 

Presentaties

Strategische Innovatie
     
 

Meer

Vergeten Lenen
     
 

Meer

Strategische Innovatie
     

Vergelijk met de Vergeet Leen Leer aanpak: Stage-Gate  |  Herontwerpen van Bedrijfsprocessen  |  Kaizen  |  Change Iceberg  |  Vergelijking voor VeranderingVeranderen van Organisatieculturen  |  Cultuurniveaus  |  Veranderingsfasen  |  Appreciatief Onderzoek  |  Positieve Deviatie  |  RACI  |  Disruptive Innovatie (Ontwrichtende Innovatie)  |  Industrie Veranderingstrajecten  |  Blue Ocean Strategie  |  Kerncompetenties  |  ADL Matrix


Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |  Leiderschap  |  Programma- & Projectmanagement  |  Strategie


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Special Interest Group Leader

U hier


Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage | Privacy | Gebruiksvoorwaarden
Auteursrecht 2016 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Laatst bijgewerkt op: 28-9-2016. Alle namen zijn tm van hun eigenaren.