Forget Borrow Learn
(Govindarajan Trimble)

ナレッジセンター

   

革新の組織の卓越性の達成。 Forget Borrow Learnの説明。 GovindarajanおよびTrimble。 (「05)

目次

  1. 要約
  2. フォーラム
  3. ベストプラクティス
  4. Expert Tips
  5. リソース
  6. 印字

忘れ、借用は何frameworkを学ぶか。 記述

大きい株式会社のボーダー内の主要な革新を確立することは経営のための最も複雑で、最も重要な挑戦の1つである。 高い成長の潜在性の新しいビジネス(NewCo)は確立されたBusiness Unit (CoreCo)と稀に調和的に共存しない。 頻繁に、革新のマネジャーは実行に定温器から戦略的な実験を動かすとき、かなりの向かい風に直面する。 Vijay GovindarajanおよびクリスTrimbleからの挑戦がこれらの逆風をあつかう上で有用であることを忘れ、借用は学び。 frameworkは2005年5月のHBRの記事「Building Breakthrough Business Within Established Organizations」で最初にもたらされた。 GovindarajanおよびTrimbleのモデルがよく加えられるとき、革新の重点は組織の卓越性に移すことができる。 このように構成は優秀なリーダーシップにより少なく依存するようになっている。


GovindarajanおよびTrimbleに従って、NewCoはNewCoにおよびCoreCoに元素相違があるので忘れなければCoreCoを巧妙に作ったものがのいくつかをならない。 なお、NewCoはCoreCoのある資産を借りなければならない。 これは最も大きい利点NewCO持っている終わる独立した競争相手をである。 最終的に、NewCoはある事を最初から学ぶために準備されなければならない。
 

3つの挑戦が複雑であることに気づくことは重要である。

  • それらはNewCoのライフサイクル中ある。
  • それらは突然ある。
  • それらは関係している。
  • それらは対立状態でもいい。
  • それらはバランスをとられる必要がある。

忘れの起源、借用は理論を学び。 歴史

教授およびTrimble教授によるGovindarajan HBRの記事は-考えからの…実行への彼らの迫った本から「戦略的な改新者のための10の規則」適応した。


忘れの使用法、借用は方法を学び。 適用

  • 戦略的な革新が大きい会社の内でいかにの組織されるべきであるか指導。
  • 革新過程のリーダーシップの技術への減少した依存。

Forget Borrow Learnのframeworkの原則。 要素

  1. 忘れる方法か。
    • 隔離されてないはいけない(島国的)。 NewCoのためのキーマネージメントの役割の局外者を雇い、強く局外者がビジネスの先頭に立つと考慮しなさい。 局外者は制度上の記憶に挑戦し、建物の新しい能力で器械である。
    • サイズに基づいて現状を割り当ててはいけない。 NewCoはCoreCoの上の少なくとも1つの短期決算、業績のためのNewCoの圧力を減らし、CoreCoが資源を貯蔵しないことを保障するためにレベルを報告するべきである。
    • 可動部分を再配列しなさい。 NewCoはマーケティングおよび製品開発のような主要な業務機能がいかに相互に作用しているか再考するべきである。 CoreCo内の相互作用の確立されたパターンは通常新しいbusiness modelに相容れない。
    • 新しいダッシュボードを造りなさい。 会社はCoreCoの測定基準にNewCoのパフォーマンスを基づかせるべきでない。 これをすることは成功、ないNewCoのためのCoreCoのフォーミュラを補強する。
    • 複雑な判断をすることを敢えてしなさい。 会社は計画に対してNewCoのリーダーのパフォーマンスを余りに重く判断するべきでない。
    • 成功について新しい考えることを促進しなさい。 NewCoのリーダーは成功を引き起こす行為についての確信の固有のセットを創造するべきである。 そして彼は規則的に確信のこのセットを補強するべきである。 CoreCoの確信はNewCoの環境で適用しないかもしれない。
  2. 借りる方法か。
    • 借りることのヤンと忘れていることのyinのバランスをとりなさい。 NewCoを貸すためにリンクだけを重大な競合上の優位性創造しなさい。 対立が厳しいリンクを避けなさい。 にリンクをそれまたは人事管理部避けなさい。
    • 入会地を見つけなさい。 NewCoおよびCoreCoが共有する価値を補強する。 ほとんどの場合、CoreCoにNewCoのbusiness modelと矛盾しているある価値がある。 まだ、上級管理のチームはより一般的な価値で構成される「metaculture」の創造によって協同を促進できる。
    • 頼む何を注意しなさい。 共同を支援するためには、個々のターゲットを再考しなさい。 NewCoに協力する自発性に従ってCoreCoのマネジャーを、一部には、評価し、報酬を与えなさい。 CoreCoの短期パフォーマンスに厳しく結ばれる強い奨励策を避けなさい。
    • CoreCoを任命しなさい。 彼がCoreCoに厳しく焦点を合わせてもいいようにCoreCoの総務部長から抵抗を除去するためには、できるだけ痛みのないの借りを作りなさい。 CoreCoの資源を時NewCoの借用重く補充しなさい。 移動の価格を十分に高くNewCoが現実的に収益性を達成できないほどCoreCoがそれが優先事項とNewCoを助けると考慮する高くことを確認するには設定しなさい。 NewCoの収益性は強力な記号である。 CoreCoはNewCoは成功しているという証拠がある場合助力についてより熱狂的常にである。
    • 問題に注意深いがありなさい。 NewCo間の緊張を予想するために上級管理者を割り当てればそれらの緊張CoreCoは介入するために有害になり。 上級管理者は長時間使ってエネルギー喜んでであり、株式会社の内で影響を及ぼし、尊重されなければならない。 彼女は絶えずNewCoとCoreCoの違いのための理論的根拠を説明しなければならない。
  3. 学ぶ方法か。
    • 水と石油を混合することを試みてはいけない。 NewCoおよびCoreCoの業績を評価するための別の会議を催しなさい。 これらの会合は非常に別様に扱われなければなりそれらを結合することは有害実際的でない場合もある。
    • 予言を保護しなさい。 予言が無視される時この学習過程がいかに、処理される道に迷うことができるか、または堅くなりなさいかNewCoの計画プロセスにかかわるエグゼクティブが予言を増進する重要性を理解し、に気づいていることを確認しなさい。
    • 防御があることを避けなさい。 決算、業績のよい決定を学び、作る彼の機能のNewCoのリーダーをない評価しなさい。 計画への責任能力は成熟した業種の有効な練習であるけれども、新しい高潜在性ビジネスでcripplingである場合もある。 NewCoのリーダーが経営計画に対して責任がある握られれば、彼はターゲットが逃されれば防御的なる。 戦略的な実験の非常に本当らしい結果。 彼が開き、卒直であることは困難である。 彼は情報を隠すかもしれ多分上級管理のチームを学習過程から全体で取る。
    • より少しを、より速く行いなさい。 計画を簡単にしなさい。 しかしより頻繁に計画しなさい。 従って計画プロセスによる各周期は学ぶ機会より頻繁な計画の増加を学習の速度創造する。 より高い頻度を実用的にさせるためには、計画は簡単でなければならない。 詳細な計画は(地域、製品種目、販売ルートによって総合レベルで堪能の場合もある重大な未知数の解決に、等破壊される)成熟した業種、しかしNewCoのために有用焦点を合わせるべきであるである。
    • 新しいレンズを通って分析しなさい。 予測された実際の傾向を比較しなさい。 戦略的な実験が動的であるので、変更のペースは頻繁に現在の決算、業績より有益な情報である。
    • 知らないものを測定するべきである。 重大な未知数の解決に最も有用である測定基準を識別しなさい。 これらは通常非金融手段でなく、CoreCoに稀に密接に監視された測定基準である。

忘れ、借用の強さは方法を学び。 利点

  • frameworkは大きい会社内の非常に困難で、重要な挑戦で助言を提供する。
  • 経済の刺激で起因する組織の助けの革新。
  • 戦略的な革新が大きい会社の内でいかにで組織されるべきであるか指導を提供する。
  • frameworkは組織の抵抗を減らす。
  • それは革新過程のリーダーシップの技術への依存を減らすのを助ける。 そのような技術の不足がある。

忘れ、借用の限定は理論を学び。 不利な点

  • このframeworkは全能力に使用される時でさえ、問題意志のために多分残る設計されていた。
  • frameworkは減るのを、革新の強いリーダーシップのための必要性を終えないのを助ける。
  • 3つの挑戦は時々対立状態である、関連し、釣り合わなければならない。

忘れ、借用の仮定はframeworkを学び。 条件

  • 戦略的な実験は高危険を構成し、革新の部門を高戻し、そして独特な経営アプローチを要求する。
  • 高い成長の潜在性の新しいビジネスは確立されたBusiness Unitと稀に調和的に共存しない。
  • 革新のリーダーを囲む構成の機能の増進によって彼の仕事はより容易に作ることができる。

本: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution -


Forget Borrow Learn フォーラム
  Do You Want an Innovative Organizational Culture?
In any organization, the formation of an innovative culture depends on its leaders. Their words and actions are crucial.
In our company we are encouraged to openly share our thoughts. If these thoug...
     
 
  Excellence in Organizational Innovation: Forget
With regards to forget: The consideration to hire a stranger does not mean we should bring someone who does not know the business context or ​​knowledge area of the company.
Bringing in an outsider who does not know about this field ...
     
 
  H2 Achieve Strategic Innovation? Pitfalls?
Can anyone share experiences of implementing Strategic Innovation in setting a business strategy. Many companies today apply the emergent strategy model, and simply look to improve the bottom line earning over the previous year. How do you change the...
     
 
  What is Innovation? Definitions
It might be useful to define what is meant by innovation, I like Schumpeters trilogy of: invention, innovation and diffusion hence tend to read articles in this context, (cognitive abstract) of innovation being the allocation of commercial resource,...
     
 
  Ways of Shaping Innovative Companies
Govindarajan's and Trimble's framework focuses on building a (seperate) breakthrough business within an established organization to achieve strategic innovations. I wonder what other ways to encourage innovation within large organizations are ...
     
 

Forget Borrow Learn 特別興味グループ


特別興味グループ

Forget Borrow Learn 教育とイベント


トレーニング、セミナー、イベントを見出す


ベストプラクティス - Forget Borrow Learn プレミアム

Expert Tips (ENG) - Forget Borrow Learn プレミアム
 

Innovation Pitfalls

Harvard Professor R. Moss Kanter describes 4 common innovation mistakes and corresponding remedies (HBR Nov 2006):
1. STRATEGY MISTAKES - Seeking...
Usage (application)Avoiding Innovation Traps
 
 
 

Benefits of Outsourcing Innovation

Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone (Outsourcing Innovation, Executive Adviser, November 2009) argue that outsourcing inn...
Usage (application)Improving Innovation Performance
 
 
 

Recent Innovation Trends | New Innovation Types

Roland Bel (2012) outlines and explains four types of innovations that have become more and more important since the last decade. These recent inno...
Usage (application)Open innovation, User Innovation, Value Innovation, Bottom-up Innovation
 
 
 

Innovating Bottom-up or Top-down

Check out 2 recent articles by professor Deschamps on ...
Usage (application)Corporate Innovation Approaches
 
 
 

When Should a Firm Consider to Outsource Innovation?

According to Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone in the article Outsourcing Innovation (Executive Adviser, November 2009)...
Usage (application)Outsourcing Best Practices, Innovation
 
 
 

Implementing Organizational Innovation Excellence in your Organization

In their article Achieving breakthrough growth: From idea to execution (Ivey Business Journal, January/February 2006), Vijay Govindarajan and Chris ...
Usage (application)Strategic Innovation, Best Practices
 
 
 

Innovating Under the Radar

If somewhere below in a large corporation an innovator has a very bright, daring, promising but for some perhaps also threatening idea, the traditiona...
Usage (application)Avoiding 5 Obstacles to Major Innovation
 
 
 

How Culture Levels Explain Failures in Organizational Learning and Innovation

Schein (as cited by Bertagni et al., 2010) tries to elaborate on the question why organizational innovations often fail or are only successful in the ...
Usage (application)Improving Organizational Learning, Organizational Innovation, Changing Organization Cultures
 
 
 

Unfreezing, Moving, Freezing

Don't mix up 'Forget Borrow Learn' with: 'Unfreezing, Moving, Refreezing'
In the early 20th century, psychologist Kurt Lewin identified three pha...
Usage (application)Change Management
 
 
 

Creating Organizations to Produce Breakthrough Innovations

Since 50 years, the Pentagons Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) has been very successful in producing an incredible amount of breakth...
Usage (application)Best Practices, Critical Factors, Creating an Organization to lead Radical Innovation
 
 
 

How to Design Experiments to Support Decision-making on Strategic Innovations

The probability of success of a major innovation is difficult to assess. Statistics and other datasets only provide information about past beha...
Usage (application)Strategic Innovation, Strategic Decision-making, Strategic Experimenting, Experiments, Strategic Testing, Innovation Tes
 
 
 

What Makes a Company Innovative?

A futurethink 2006 Innovation Tracker Survey mentions:
- Ability to create a climate that continuously fosters innovation
- Creative think...
Usage (application)Innovation Best Practices, R&D Best Practices, Corporate Innovation
 
 
 

How to Lead an Innovation Team

In order to become a great innovation team leader, Ram Charan suggests in the article "P&G's Innovation Culture" (strategy+business, Autumn 2008, Issu...
Usage (application)Best Practices, Innovation Team Management
 
 
 

Three Critical Capabilities in Developing a Strategic Corporate Innovation Competence

Skarzynski and Rufat-Latre (2011) discovered that the successes of disruptive innovators are driven by 3 critical capabilities, which are important le...
Usage (application)(Disruptive) Innovation Competence, Strategic Innovation Capability, Corporate Strategy, Innovation Leadership
 
 
 

The Role of Diversity in Personal Traits on Innovation and Innovativeness

New research by Hewlett, Marshall and Sherbin proves that diversity (of personal and team traits) drives innovation and fuels market growth, although ...
Usage (application)Innovation, Increasing Organizational Innovativeness
 
 
 

A Closer Look at How Change and Innovation Decisions are Made

Kim, T (2015) elaborates on decision making on "non-routines" or innovations. According to him, non-routines can be seen as innovation in the sense th...
Usage (application)Decision-making on Organizational Change, Innovation Decision-making, Contingent, Participative Decision-making
 
 

リソース - Forget Borrow Learn プレミアム
 

ニュース

forget borrow
     
 

ニュース

strategic innovation
     
 

動画

forget borrow
     
 

動画

strategic innovation
     
 

プレゼンテーション

forget borrow
     
 

プレゼンテーション

strategic innovation
     
 

もっと

forget borrow
     
 

もっと

strategic innovation
     

Forget Borrow Learnのアプローチをと比較した: Stage-Gate  |  Business Process Reengineering  |  Kaizen  |  Change Iceberg  |  Change Model Beckhard  |  Changing Organization Cultures  |  Levels of Culture  |  Change Phases  |  Appreciative Inquiry  |  Positive Deviance  |  RACI  |  Disruptive Innovation  |  Trajectories of Industry Change  |  Blue Ocean Strategy  |  Core Competence  |  ADL Matrix


経営ハブに戻る: 変更と組織リーダーシップ  |  プログラム・プロジェクト管理  |  戦略


より多くの方法、モデル、理論

Special Interest Group Leader

ここにいますか


12manageについて | 広告宣伝 | 当社にリンク | プライバシー | サービス条件
版権 2016 12manage - 幹部ファーストトラック。V14.1 - 最近の更新: 26-9-2016。所有者別の全 tm 名。