Analogical Strategic Reasoning (Аналогическое стратегическое рассуждение)
(Gavetti Rivkin)

Более миллиона менеджеров и консультантов работают над вопросами и задачами в области менеджмента на сайте 12manage каждый месяц...

Использование аналогий в принятии стратегических выборов. Объяснение Analogical Strategic Reasoning (Аналогическое стратегическое рассуждение) Gavetti и Rivkin. ('05) - Русский

Что такое Analogical Strategic Reasoning (Аналогическое стратегическое рассуждение)? Описание

Аналогическое стратегическое рассуждение описано Giovanni Gavetti и Jan W. Rivkin в выдающейся статье в HBR, апрель 2005. Хотя авторы и не изобретали аналогическое рассуждение, они заслуживают уважение с точки зрения объяснения, как оно используется и как наилучшим образом может быть использовано в процессе принятия стратегических решений. Согласно авторам, менеджеры могут извлечь выгоду, если они понимают свое собственное рассуждение посредством аналогий. При столкновении с малознакомой, нестандартный проблемой или возможностью, старшие менеджеры часто обращаются к некой подобной ситуации из прошлого, извлекают из нее уроки и после этого применяют, переносят те уроки на текущую ситуацию. Стратегическое рассуждение посредством аналогии может быть очень действенным, если им воспользоваться правильно, но, к сожалению, у него также есть и серьезные недостатки. По сравнению с методом дедукции и методом проб и ошибок, Analogical Strategic Reasoning (Аналогическое стратегическое рассуждение) (согласно Gavetti и Rivkin) имеет преимущество с той точки зрения, что стратегические проблемы не настолько нестандартны и сложны, чтобы полезным был только метод проб и ошибок, и в то же время они не настолько известны и модульны, чтобы можно было применять метод дедукции. Вот почему Analogical Strategic Reasoning (Аналогическое стратегическое рассуждение) часто используется разработчиками стратегии:

• Количество информации, доступное во многих стратегических ситуациях, сходно с информацией необходимой для того, чтобы провести аналогии.
• Богатство опыта руководителей сопряжено с потребностью в таком опыте для аналогического рассуждения.
• Потребность в созидательных стратегиях можно реализовать посредством свойства аналогии побуждать к креативности.

Происхождение метода Аналогическое стратегическое рассуждение. История

Политологи Ernest May и Richard Neustadt обнаружили, что аналогическое рассуждение часто вводит в заблуждение высокопоставленных политиков.

Применение метода Аналогическое стратегическое рассуждение. Формы применения

1. Инструмент для принятия выбора между возможными решениями стратегических проблем (но обратитесь к 4 стадиям ниже)
2. Действует как катализатор для генерирования творческих альтернатив (нестандартное мышление).
3. Быстрая передача сложных сообщений (люди легко понимают простые аналогии).

Преимущества метода Аналогическое стратегическое рассуждение. Преимущества

• По сравнению с методом дедукции и методом проб и ошибок, Analogical Strategic Reasoning (Аналогическое стратегическое рассуждение) (согласно Gavetti и Rivkin) имеет преимущество с той точки зрения, что стратегические проблемы не настолько нестандартны и сложны, чтобы полезным был только метод проб и ошибок, и в то же время они не настолько известны и модульны, чтобы можно было применять метод дедукции.
• Количество информации, доступное во многих стратегических ситуациях, сходно с информацией необходимой для того, чтобы провести аналогии.
• Богатство опыта руководителей сопряжено с потребностью в таком опыте для аналогического рассуждения.
• Потребность в созидательных стратегиях можно реализовать посредством свойства аналогии побуждать к креативности.
   

Ограничения метода Аналогическое стратегическое рассуждение. Недостатки

• Опасность заключается в проведении аналогий на основе слишком поверхностного сходства, а не глубоких причинных свойств.
• Различение между глубокими сходствами и поверхностными сходствами трудно. Люди склонны делать незначительные усилия для того, чтобы провести такие различия. Причиной этому является инициирование (anchoring) (как только аналогия фиксируется в сознании ее трудно вытеснить) и подтвердительное предубеждение (confirmation bias) (лица, принимающие решения, склонны отыскивать информацию подтверждающую их убеждения и игнорировать противоречащие данные).

4 стадии метода Аналогическое стратегическое рассуждение. Процесс

Для избежания ограничений или трудностей аналогического стратегического рассуждения, Gavetti и Rivkin рекомендуют следующие 4 стадии:

1. Признайте аналогию и определите ее цель. Используется ли аналогия и как она используется ?
2. Поймите источник. Почему стратегия работала в бывшей ситуации?
3. Определите сходство. Сходство больше чем поверхностно? В чем разница?
4. Переведите, решите и адаптируйте. Будет ли правильно адаптированная стратегия работать в целевой отрасли ?

Предположения метода Аналогическое стратегическое рассуждение. Условия

• Стратегические проблемы не настолько нестандартны и сложны, что может быть полезным только метод проб и ошибок, и в то же время они не настолько известны и модульны, чтобы можно было применять метод дедукции.
• Предшествующий опыт может быть полезен в стратегии.
• Можно отличить хорошие аналогии (заранее) от поверхностных.
• Авторы упоминают только метод дедукции и метод проб и ошибок как альтернативы стратегическому рассуждению посредством аналогии. Однако существует еще множество других подходов . Примеры см. ниже.

Книга: Еще не вышла!

Аналогическое стратегическое рассуждение Специальная группа по интересам

Посетите Специальную группу по интересам

Аналогическое стратегическое рассуждение Форум

Добавить ваш комментарий

Аналогическое стратегическое рассуждение Образование & Мероприятия

Поиск тренингов, семинаров и мероприятий

Дополнительная информация? 12manage Premium содержит следующую дополнительную информацию по темеАналогическое стратегическое рассуждение :         - Подсказки экспертов и Документы по Менеджменту -         - Новости и Видео по данному методу -

Сравните с Gavetti и Analogical Strategic Reasoning (Аналогическое стратегическое рассуждение) Rivkin: Dialectic Inquiry (Диалектический вопрос)  |  Root Cause Analysis (Анализ основной причины)  |  Cause and Effect Diagram (Диаграмма причины и следствия)  |  Pyramid Principle (Принцип пирамиды)  |  Chaos Theory (Теория хаоса)  |  Action learning (Активное обучение)  |  Theory of Constraints (Теория ограничений)  |  Brainstorming (Мозговой штурм)  |  Six Thinking Hats (Шесть мыслящих шляп)  |  Mind Mapping (Составление карт разума)  |  System Dynamics (Системная динамика)  |  Scenario Planning (Планирование сценариев)  |  Game Theory (Теория игр)  |  Real Options (Реальные опционы)  |  Kepner-Tregoe Matrix (Матрица Kepner-Tregoe)  |  Plausibility Theory (Теория правдоподобия)  |  Groupthink (Групповое мышление)  |  Delphi Method (Метод Дельфи)  |  Force Field Analysis (Анализ силового поля)  |  Metaplan (Метаплан)

Возврат на главную страницу: Коммуникация и Навыки  |  Процесс принятия решений и Оценка  |  Стратегия

Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента