لجافيتى ريفكنز
الاستنتاج القياسى الاستراتيجي

يستعمل القياس لبناء بدائل استراتيجيّة. شرح استنتاج الاستراتيجيّة القياسيّة من غافتّي وريفكين. 05 - عربى

ما هو الاستنتاج القياسى الاستراتيجي ؟ وصف

وصف استنتاج الاستراتيجية القياسية لجوفنّي غافتّي وجان ريفكين في مقالة رائعة في ، أبريل - نيسان 2005. رغم أنّ المؤلفين و بالتّأكيد لم يخترعوا التفكير القياسي ، لقد استحقواّ كسب نقاط لتفسيّر كيفية التطبيق وعلى أحسن وجه لاتخاذ القرارات الاستراتيجيّة. وفقا للمؤلفين ، يستطيع المديرين الاستفادة ان كان باستطاعتهم فهم استنتاجاتهم قياسيا. و مواجهة المشاكل او الفرص الغريبة ، باسلوب الرواية ، كما ان المديرين ذو المكانة العليا ، غالبا ما يرجعون باذهانهم الى بعض الحالات المماثلة لمواقف رأوها أو سمعوها من قبل ، حيث تعلموا من الدروس المستفادة ، و التى تم تطبيقها ، و نقلها ، تلك الدروس المشابهة بالموقف الحالى كما ان التفكير الاستراتيجيّ المتماثل يمكن تطبيقه جيدا ان استخدم بشكل صحيح ، غير أنهّ و لسوء الحظّ يحتوى على مساوىء عدة. مقارنة بالخصم والمحاولة و الخطأ ، يتلقّى التفكير القياسي الاستراتيجي وفقا لغافتّي وريفكين الميزة حيث أنّ المشاكل الاستراتيجيّة لا تعتبر رواية ولكن المحاولة و الخطأ المعقدة يمكن ان توفر العون ، كما انها ليست معتادة للدرجة التى تسمح بالخصم كما لا يمكن اعتبارها كنموذج. نوضح هنا لماذا يتم استخدام الاستنتاج القياسية الاستراتيجيى وهذا غالبا مرتبط بصانعى الإستراتيجية :

• قيمة المعلومة المتوفّرة في كثير من حالات الاستراتيجيّة تماثل المعلومة المطوّبة لرسم القياس .
• تلاءم ثروة الخبرة الإداريّة الحاجة للخبرة في استنتاج قياسي.
• الحاجة للإستراتيجيات المبتكرة يمكن أنجازها من خلال تماثل القدرة لتنشيّط الإبداع.

أصل الاستنتاج القياسى الاستراتيجي ؟ . التاريخ

وجد العلماء السياسيين إرنست ماي وريتشارد نيوستدت أنّ التفكير القياسي غالبا تموه صانعى القرار.

إستعمال التفكير القياسيّ الاستراتيجي. تطبيقات

1. الاداوات اللازمة لاختيار حلول بديلة للمشاكل الاستراتيجيّة غير أنه يجب اتباعّ ال 4 خطوات أدناه
2. تصرّف كمادّة حفّازة لابداع خيارات مبتكرة - تفكير خارج النطاق
3. انقل الرسائل المعقّدة سريعا حيث يفهم الناس القياسات البسيطة بسهولة

قدرات التفكير القياسيّة الاستراتيجية. الفوائد

• مقارنة بالخصم والمحاولة و الخطأ ، يتلقّى التفكير القياسي الاستراتيجي وفقا لغافتّي وريفكين الميزة حيث أنّ المشاكل الاستراتيجيّة لا تعتبر رواية ولكن المحاولة و الخطأ المعقدة يمكن ان توفر العون ، كما انها ليست معتادة للدرجة التى تسمح بالخصم كما لا يمكن اعتبارها كنموذج.
• قيمة المعلومة المتوفّرة في كثير من حالات الاستراتيجيّة تماثل المعلومة المطوّبة لرسم القياس .
• تلاءم ثروة الخبرة الإداريّة الحاجة للخبرة في استنتاج قياسي.
• الحاجة للإستراتيجيات المبتكرة يمكن أنجازها من خلال تماثل القدرة لتنشيّط الإبداع.
   

حدود الاستنتاج القياسى الاستراتيجي . السيئات

• يتواجد الخطر بأن يسحب القياس على اساس التشابه السطحى المعظم ، وبدون سمات عميقة سببيّة.
• تمايز التشابه العميق من أشباه السطحيّة صعب. حيث يميل الناس لبذل جهدا اقل من سحب هذا التمييز. يتسبّب هذا من الترسية و التى تستعمل مرّة واحدة ، فمقياس الترسية يرسو بنفسه ويستعصي أن يتنحّي ، ويتسبّب من الظلم المؤكد لان صانعى القرار يميلون للبحث عن معلومة تؤكّد إعتقادهم و يتجاهلون تناقض المعطيات

4 خطوات في تفكير قياسيّة استراتيجيّة. العملية

لتفادى التحديد أو خطر التفكير القياسي الاستراتيجي ، يوصي غافتّي وريفكين بأربعة خطوات تالية :

1. ميّز المقياس وعيّن الغرض. هل تم الاستعانة بالمقياس و كيف تم ذلك ؟
2. افهم المصدر. لماذاعملت الإستراتيجية في وسط رسمى ؟
3. التشابه. هل التشابه أكثر من السطحيّة ؟ أين تكون الفروق ؟
4. ترجم ، قرّر وكيّف. هل ستتم عمل الإستراتيجية بشكل سليم في الصناعة المستهدفة ؟

فرضيات الاستنتاج القياسى الاستراتيجي شروط

• المشاكل الاستراتيجيّة لا تعتبر رواية ومركبة بينما المحاولة و الخطأ فقط توفر العون ، كما انهما غير اعتياديين وتضمنا السماح بالخصم.
• خبرة سابقة يمكن الاستفادة بها لتنفيذ الإستراتيجية.
• يمكننا من تمييّز التماثل جيّدا من ومن تلك السطحيّة.
• يذكر المؤلفين الخصوم والمحاولة و الخطأ كخيارات وحيدة للتفكير الاستراتيجيى بالمقياس. كما تتواجد مناهج عدة. اكتشف الامثلة أدناه.

كتاب: غير متوفر حاليا

الاستنتاج القياسى الاستراتيجي المنتدى

أضف لمحة حديثة، فكرة، تعليق أو سؤال

الاستنتاج القياسى الاستراتيجي المجموعة ذات الاهتمام المشترك

الاستنتاج القياسى الاستراتيجي تعلم & احداث

اضف رابط لهذه الصفحة

قم بنسخ هذا الكود لموقعك:

قارن استنتاج الاستراتيجية القياسية لجافيتى ريفكن :  التحقيق بالجدال  |  Root Cause Analysis تحليل السبب الجذرى   |  Cause and Effect Diagram Ishikawa مخطط المسبب و الأثر لايشيكاوا   |  Pyramid Principle مبدأ الهرم   |  Chaos Theory نظرية الفوضى   |  Action Learning Revans التعلم بالانجاز لرفنس   |  Theory of Constraints نظرية القيود   |  Brainstorming استحثاث الافكار   |  Six Thinking Hats قبعات التفكير الستة   |  Mind Mapping خريطة العقل   |  System Dynamics ديناميكية النظم   |  Scenario Planning تخطيط السيناريو   |  Game Theory نظرية اللعبة   |  Real Options البدائل الحقيقية   |  Kepner-Tregoe Matrix مصفوفة كيبنر-تروجيه   |  Plausibility Theory نظرية الاحتماليّة   |  Groupthink الفكر الجماعى   |  Delphi Method طريقة دلفي   |  Force Field Analysis تحليل مجال القوى   |  Metaplan الخطة العليا

العودة لقائمة الادارة: الاتصال و المهارات  |  اتخاذ القرار و التقييم  |  الاستراتيجية

العديد من مناهج و نماذج و نظريات فى الادارة