Beyond Budgeting
(Fraser, esperança)

Centro de Conhecimento

Performance controlando sem orçamentos e contratos de performance fixos. Explanação de Beyond Budgeting de Fraser, esperança e de Bunce. ('03)

Contribuído perto: Niels Pflaeging, BBRT

Índice

  1. Resumo
  2. Fórum
  3. Expert Tips
  4. Recursos

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Adaptável tradicional de Beyond Budgeting

Que é o modelo de Beyond Budgeting? Descrição

Trabalhando com orçamentos, como praticados em a maioria de corporaçõs, deve abolished. Isso pode soar como um proposition radical, mas é meramente uma etapa em uma batalha running longa para mudar organizações das hierarquias centralizadas para redes devolved. A maioria dos outros blocos de edifício estão no lugar. As empresa invested somas enormes em programas da qualidade, ELE redes, reengineering do processo, e uma escala de ferramentas de gerência including o EVA, os Balanced Scorecard, e a contabilidade da atividade. Mas são incapaz de realizar as idéias novas, porque o orçamento, e a cultura que do comando e do controle suporta, remanescem predominant.

 

Beyond Budgeting (BB) é uma alternativa que seja mais adaptável e devolved. Substitui o modelo incluindo no orçamento com uma alternativa mais adaptável e devolved. Criticar orçamentos não é novo. Mas para definir um jogo dos princípios, isso guia líderes para uma gerência que nova o modelo, que é magro, adaptável e ético, é.


Origem do método de Beyond Budgeting. História

O BBRT (tabela redonda de Beyond Budgeting) foi estabelecido em 1998 em resposta ao descontentamento crescente, certamente frustração, com incluir no orçamento tradicional. A comunidade de BBRT dirigiu-se com sucesso a três perguntas principais:

  1. Há uma alternativa a incluir no orçamento? - Sim.
  2. Há um modelo melhor da gerência? - Sim.
  3. Como deve ser executado? - Este é o foco principal agora.

Exemplos de Beyond Budgeting. Aplicações

As organizações de todo o tamanho e indústria podem usar BB. Alguns exemplos incluem:

  • Toyota, o fabricante automotriz japonês, Svenska Handelsbanken, o banco sueco, Aldi, o varejista alemão, e linhas aéreas do sudoeste, a linha aérea americana.
  • Outro menos bom - os exemplars sabidos são Ahlsell, o atacadista sueco dos materiais de edifício, e ISS, o grupo de serviço dinamarquês internacional das facilidades.
  • Banco de mundo
  • Non-profit pequeno: Sightsavers internacional, um charity BRITÂNICO.

Etapas no modelo de Beyond Budgeting. Princípios

BB não é um processo. É um modelo da gerência baseado em dois jogos dos princípios.

Os seis princípios de controlar com processos adaptáveis da gerência são:

  1. Os objetivos são baseados em maximizing o potencial de performance.
  2. Avaliação e recompensas baixas em contratos relativos da melhoria com hindsight.
  3. Faça a planeamento de ação um processo contínuo e inclusivo.
  4. Faça recursos disponíveis como necessário.
  5. Coordene ações da cruz-companhia de acordo com a demanda de cliente prevalecendo.
  6. Baseie controles no governance eficaz e em uma escala de indicadores relativos do performance.

Os seis devolution-basearam princípios:

  1. Forneça um framework do governance baseado em princípios e em limites desobstruídos.
  2. Criar um clima high-performance baseado no sucesso relativo.
  3. Dê a liberdade dos povos para fazer as decisões locais que são consistentes com os princípios do governance e os objetivos da organização.
  4. Coloque a responsabilidade para decisões da criação do valor na linha dianteira equipes.
  5. Faça povos accountable para resultados do cliente.
  6. Suporte os sistemas de informação abertos e éticos que fornecem “uma verdade” durante todo a organização.

Forças de Beyond Budgeting. Benefícios

  • Resposta mais rápida. As companhias de BB operam-se com velocidade e simplicity, e o simplicity vem de reduzir a complexidade no processo da gerência. Isto pode melhor ser conseguido dando a gerente o espaço para agir imediatamente e decisively dentro dos princípios desobstruídos, dos valores e dos limites estratégicos. Operar-se dentro de uma rede flexível é também importante porque permite gerente de responder rapidamente aos pedidos customized reconfigurando processos. Mas fazendo a estratégia um aberto, o processo contínuo e adaptável é talvez o elemento chave em uma organização rápida da resposta. Permitem a empresa de reagir às ameaças emergentes e as oportunidades enquanto se levanta melhor que sendo confinado por uma planta fixa e outdated. A esta extensão rolling forecasts regular pode ser útil e o acesso aos recursos quando são needed pode ser crítico. Subjacente todos estes abordagens são shredding da burocracia essa pragas imóveis a maioria de organizações grandes
  • Estratégias inovativas. Em companhias de BB, os povos trabalham dentro de umas circunstâncias abertas e self-questionando. Os princípios desobstruídos do governance ajustam o clima direito e constroem a confiança mútua necessitada compartilhar do conhecimento e das mais melhores práticas. Isto é incentivado também movendo-se longe das recompensas baseadas no orçamento “pilhas” (uma barreira formidable a uma cultura compartilhando). E movendo-se para as recompensas baseadas nos resultados de uma unidade ou de um grupo de negócio. O conhecimento que compartilha do imperativo é dirigido frequentemente pela necessidade conseguir objetivos ambiciosos. Isto pode mesmo conduzir a companhias a trocar o conhecimento com os fornecedores e os contratantes que, em umas épocas mais adiantadas, foram vistos como adversários. (Compare: Co-opetition)
  • Custos mais baixos. Somente vendo processos operando-se como o fornecedor-cliente os relacionamentos querem gerente respondem às demandas para a melhoria na qualidade e no custo. E somente pelo eradication do mentality incluindo no orçamento, as gerente da vontade sejam incentivadas desafiar custos fixos e procurar reduções de custo sustainable. Além das companhias incluindo no orçamento tenha uns custos mais baixos. Não somente conectam o trabalho que os povos fazem com necessidades de cliente, mas alinham também produtos, processos, projetos, e estruturas com sua estratégia. As gerente operando-se desafiam também os recursos usados melhor que que vêem os como “entitlements”. Apenas fazendo a pergunta, “fá-la para adicionar o valor ao cliente?” é frequentemente suficiente assegurar-se de que o trabalho desnecessário esteja eliminado.
  • Clientes mais leais. O valor do cliente do lugar das companhias de BB necessita no centro de sua estratégia e adapta seus processos a satisfer-lhes. A resposta rápida aos pedidos do cliente é também importante. Assim os povos na linha dianteira devem ter a autoridade para fazer decisões rápidas. Os clientes “direitos” devem também ser rentáveis. A linha assim de medição lucratividade do pedido é crucial, após ter cobrado todos os custos que são clientes do serving.

Limitações de Beyond Budgeting. Desvantagens

É difícil dizer categorically se qualquer um programa da mudança (mesmo com o benefício do hindsight) conduz a uma melhoria direta e measurable na riqueza dos accionistas dentro de um período de tempo dado. É mais fácil dizer o que não trabalhou. Por exemplo, é duvidoso que muitos dos projetos aggressive da expansão dos 1990s que envolvem mergers e aquisições significativos melhoraram a riqueza dos accionistas (exceto nas companhias que adquiriram). Mas em um número de organizações que migraram para o modelo adaptável e descentralizado, seus líderes foram adamant que era este interruptor que underpinned sua transformação do performance.


Suposições de Beyond Budgeting. Circunstâncias

  • O modelo de Beyond Budgeting permite uma maneira mais descentralizada de controlar. No lugar da hierarquia tradicional e da liderança centralizada, permite o accountability da tomada de decisão e do performance a devolved à linha gerente e cria umas circunstâncias de funcionamento self-controladas e uma cultura da responsabilidade pessoal. Isto causa o motivation aumentado, uma produtividade mais elevada e o serviço de cliente melhor.
    Individualmente estas duas características principais podem produzir benefícios significativos. Mas na combinação puderam ajudar realizar uma visão da liderança que até que estêve agora forte na visão, mas foi fraca na entrega.
  • Porque BB é um modelo coherent em que todos seus componentes trabalham na harmonia, podem produzir o sucesso proeminente e sustentado. Este sucesso é dirigido por quatro fatores causando diretos do valor: estratégias inovativas, custos baixos, clientes leais e rentáveis, e relatório ético. Entretanto, estes fatores causando serão ineficazes a menos que a linha dianteira pessoa tiver o espaço, o conhecimento e o poder entregar. O resultado é uma organização que sejam magra, adaptável e ética e que tenha o potencial remanescer no alto de sua tabela da liga do grupo do par.

Livro: Robin Fraser, Jeremy Hope - Beyond Budgeting -

Livro: Thomas Johnson - Profit Beyond Measure -

Livro: Stephan H. Haeckel - Adaptive Enterprise -

Livro: Gary Cokins - Activity-based Cost Management -

Livro: Ricardo Semler - The Seven-Day Weekend -

Livro: Dieter Brandes - Bare Essentials -

Livro: Henry Mintzberg - Rise and Fall of Strategic Planning -




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