Leadership Pipeline (Karriärplanering för ledare) (Charan och Drotter (Charan och Drotter)

12manage reaches 100.000 members

Förklaring till Karriärplanering av ledare av Stephen Drotter, James Noel och rammar Charan. (2001) - Svenska

Join our management communities

Registrera ett gratis medlemskap


Fullständigt Namn: *
Företag:
Street + nr: *
Ort: *
Provins:
Postnummer: *
Land: *
E-post: *	(Detta blir ditt användarnamn)
	Jag godkänner Terms of Service.

Vad är Karriärplanering av ledare? Beskrivning

Att rekrytera en ledare utifrån är ibland det enda alternativet på kort sikt. Dock förordar Drotter, Noel och Charan att på lång sikt bör ledningen bygga upp, utveckla och underhålla en grupp av kompetenta förberedda ledare inifrån företaget. Deras Leadership Pipeline (Karriärplanering för ledare) hjälper till att skapa en sådan tillgång av framtida ledningsbegåvningar genom att förklara vilka förändringar på tidsaspekter, förmågor och värderingar kring arbetet är nödvändiga för att göra en övergång från ett ledarskapsteg till det nästa. Deras modell kan även hjälpa till att förstå de olika kraven på olika ledningsnivåer.

Ursprung till Karriärplanering för ledare. Historia

Karriärplanering för ledare idéen baserades på ett arbete som ursprungligen gjordes på General Electric under 70-talet av Walt Mahler, en HR-konsult och lärare. Mahler satte upp identifiering på alla förändringarna, som krävdes för att lyckas på olika ledningsnivåer. Han sammanfattade att den viktigaste förändringen innebär värderingarna i arbetet: vad man tror, är viktig i det nya jobbet. Mahler utvecklade också Tvärvägsmodellen som föreslår, att det fanns specifik ledarskapsgatukorsning i varje organisation, var och en med dess egna specifika krav. Drotter var en student, och senare en vän till Mahler, förfinade och justerade tvärvägsmodellen till lKarriärplanering för ledare. Ledningsutveckling- och Coaching konsulten James Noel och Topp Ledningsskifte konsulten professor, Ram Charan bidrog även senare till karriärplaneringsmodellen.

6 passager i Karriärplanering för ledare. Steg

Från att leda sig själv till att leda andra. Personer som kommer till detta steg, när de har visat att de är kompetenta individuella bidragsgivare, och att de har förmågan att samarbeta med andra.
- Förändring i tidsanvändning: Dessa personer måste lära hur man omprioriterar deras tid, så att inte bara deras eget tilldelade arbete blir avslutat, utan att de också hjälper andra till ett effektivt utförande.
- Förändring av förmågor: Förskjutning från att göra arbete till att få arbete gjort till och genom andra.
- Förändring av värderingar i arbetet: Från att värdera deras enskilda arbete till att värdera ledningsarbete.
Från att leda andra till att leda chefer.
- Förändring i tidsanvändning: I denna fas, måste chefer just bara leda. De behöver göra sig av med individuella uppgifter.
- Förändring av förmågor: De viktiga kunskaper som de måste behärska under denna övergång, inkluderar att välja personal till att passera passage 1, att tilldela chef- och ledningsarbete till dem, att mäta deras framsteg som chefer och att Choacha dem.
- Förändring av värderingar i arbetet: Lär att hålla första-linjens chefer ansvariga för ledningensarbetet i stället för tekniskt arbete.
Från att leda chefer till den funktionschefen.
- Förändring i tidsanvändning: Deltagande i affärsteammöten och arbete med andra funktionella chefer. Skapa en funktionell strategi, som möjliggör för dem att göra något bättre, än konkurrensen. Utveckla en hållbar Competitive Advantage Framework (Konkurrensstrategier) (Porter) inom deras funktion.
- Förändring av förmågor: Utveckla nya kommunikationsfärdigheter och möjliggör att kunna styra på några obekanta.områden. Lär att överväga andra funktionella behov och angelägenheter. Teamwork med andra funktionella chefer och konkurrens om resurser som baseras på affärsbehov.
- Förändring av värderingar i arbetet: Anamma ett brett långsiktig perspektiv.
Från funktionell chef till affärschef.
- Förändring i tidsanvändning: Att tilldela tid till att tänka är ett större krav på denna nivå: Chefer behöver sluta att göra vissa saker i varje sekund under dagen och att reservera tid för att reflektera och analysera.
- Förändring av förmågor: Affärschefer är ansvariga ner till sista raden. I stället för att betrakta utförbarheten av en aktivitet, måste en affärschef undersöka den från ett kort och långsiktigt vinstperspektiv.
- Förändring av värderingar i arbetet: Värdera framgången av deras egna affär.
Från affärschef till Gruppchef.
- Förändring i tidsanvändning: Från att driva deras egen affär till att lyckas indirekt, genom att leda och att utveckla flera affärerer- och affärschefer.
- Förändring av förmågor: Kunna:
  - Utvärdera strategi för att allokera och utveckla kapital.
  - Utveckla affärschefer.
  - Utveckla och genomföra en portfölj Strategi.
  - Bedöma huruvida affärsverksamheterna har de rätta kärnkompetensen för att lyckas.
- Förändring av värderingar i arbetet: Härleda tillfredsställelsen från framgången av andra personers affärer. Uppskatta att leda en portfölj av affärer.
Från gruppchef till företagsansvarig chef.
- Förändring i tidsanvändning: Fastställa riktningen och utveckla funktionella mekanismer för att veta och köra kvartal-för-kvartal prestation, som är i linje med den långsiktiga strategin. En subtil förskjutning från strategiskt till visionärt tänkande och från ett operationellt till ett globalt perspektiv. Låtert gå till lappar och fokuserar över huvud taget. Sätt ihop ett lag av högpresterare, ambitiösa direktrapporterande, där du vet att några av dem önskar ditt jobb.
- Förändring av förmågor: Förmåga att styra en lång lista av externa beståndsdelar proaktivt.
- Förändring av värderingar i arbetet: Lär att värdera kompromisser. Uppskatta att leda en enhet.

Styrkor med Karriärplanering för ledare. Fördelar

Hjälper till att förstå att ledning- och ledarskapsroller inte är samma på alla nivåer i en organisation, på grund av många skillnader i en optimal tidsanvändning, förmågor och arbetsvärderingar.
Dynamisk modell. Gör individuell prestationsförbättring lättare, Coaching, Mentoring (Mentorskap), träning och erfarenhetsbedömningar och planering.
Underlättar övergångsplaneringen, ledarskapsutveckling. Hjälp som identifierar och som förhindrar potentiella övergångsfel.
Förbättrar valprocesser.
Underlättar för mer objektiva befordransbeslut.
Hjälper HR att fokusera på de specifika kunskaper, tidsanvändningsområde och arbetsvärderingar, i stället för att lita på generaliserade tränings- och utvecklingsprogram.
Diagnostiskt verktyg som identifierar och som reparerar mismatcher mellan individens förmåga och deras ledarskapsnivå.
Tidsaspekter. Övergångsströmmen erbjuder ett system för att identifiera, när någon är klar till att flytta till nästa ledarskapsnivå.
Effektivitet. Lite eller ingen tid slösas bort på jobb som bara mångfaldigar färdigheter.

Begränsningar med Karriärplanering för ledare. Nackdelar

Syftar till en användning i större organisationer. Kan även användas i medelstora företag, genom att ta bort gruppledningsnivån och innebörden av att affärschefen också gör företagschefen arbete.
Den tar lång tid och ett oförminskat engagemang att genomföra ramverket.
Som med vilken modell som helst, försök att undvika ett för mekaniskt genomförande av konceptet. Tänk holistiskt och ha komplexiteten hos människor och organisationer i åtanke.

Bok: Ram Charan, Stephen Drotter och James Noel - Leadership Pipeline - How to Build the Leadership-powered Company -

12manage för: