Successionsplanering av Ledare | Övergångsplaneringen | Ledarskapsutveckling

Kunskapscenter

   

Förklaring till Successionsplanering av Ledare av Stephen Drotter, James Noel och Ram Charan. (2001)

Innehåll

  1. Sammanfattning
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Resurser
  6. Utskrift

Ledarskapsutveckling (Charan och Drotter (Drotter, Noel, Charan) Vad är Successionsplanering av ledare? Beskrivning

Att rekrytera en ledare utifrån är ibland det enda alternativet på kort sikt. Dock förordar Drotter, Noel och Charan att på lång sikt bör ledningen bygga upp, utveckla och underhålla en grupp av kompetenta förberedda ledare inifrån företaget. Deras Ledarskapsutveckling hjälper till att skapa en sådan tillgång av framtida ledningsbegåvningar genom att förklara vilka förändringar på tidsaspekter, förmågor och värderingar kring arbetet är nödvändiga för att göra en övergång från ett ledarskapsteg till det nästa. Deras modell kan även hjälpa till att förstå de olika kraven på olika ledningsnivåer.
 

Ursprung till Successionsplanering för ledare. Historia

Karriärplanering för ledare idéen baserades på ett arbete som ursprungligen gjordes på General Electric under 70-talet av Walt Mahler, en HR-konsult och lärare. Mahler satte upp identifiering på alla förändringarna, som krävdes för att lyckas på olika ledningsnivåer. Han sammanfattade att den viktigaste förändringen innebär värderingarna i arbetet: vad man tror, är viktig i det nya jobbet. Mahler utvecklade också Tvärvägsmodellen som föreslår, att det fanns specifik ledarskapsgatukorsning i varje organisation, var och en med dess egna specifika krav. Drotter var en student, och senare en vän till Mahler, förfinade och justerade tvärvägsmodellen till lKarriärplanering för ledare. Ledningsutveckling- och Coaching konsulten James Noel och Topp Ledningsskifte konsulten professor, Ram Charan bidrog även senare till karriärplaneringsmodellen.


6 passager i Successionsplanering för ledare. Steg

  1. Från att leda sig själv till att leda andra. Personer som kommer till detta steg, när de har visat att de är kompetenta individuella bidragsgivare, och att de har förmågan att samarbeta med andra.
    • Förändring i tidsanvändning: Dessa personer måste lära hur man omprioriterar deras tid, så att inte bara deras eget tilldelade arbete blir avslutat, utan att de också hjälper andra till ett effektivt utförande.

    • Förändring av förmågor: Förskjutning från att göra arbete till att få arbete gjort till och genom andra.

    • Förändring av värderingar i arbetet: Från att värdera deras enskilda arbete till att värdera ledningsarbete.

  2. Från att leda andra till att leda chefer.
    • Förändring i tidsanvändning: I denna fas, måste chefer just bara leda. De behöver göra sig av med individuella uppgifter.

    • Förändring av förmågor: De viktiga kunskaper som de måste behärska under denna övergång, inkluderar att välja personal till att passera passage 1, att tilldela chef- och ledningsarbete till dem, att mäta deras framsteg som chefer och att Choacha  dem.

    • Förändring av värderingar i arbetet: Lär att hålla första-linjens chefer ansvariga för ledningensarbetet i stället för tekniskt arbete.

  3. Från att leda chefer till den funktionschefen.
    • Förändring i tidsanvändning: Deltagande i affärsteammöten och arbete med andra funktionella chefer. Skapa en funktionell strategi, som möjliggör för dem att göra något bättre, än konkurrensen. Utveckla en hållbar Konkurrensfördel Porter inom deras funktion.

    • Förändring av förmågor: Utveckla nya kommunikationsfärdigheter och möjliggör att kunna styra på några obekanta.områden. Lär att överväga andra funktionella behov och angelägenheter. Teamwork med andra funktionella chefer och konkurrens om resurser som baseras på affärsbehov.

    • Förändring av värderingar i arbetet: Anamma ett brett långsiktig perspektiv.

  4. Från funktionell chef till affärschef.
    • Förändring i tidsanvändning: Att tilldela tid till att tänka är ett större krav på denna nivå: Chefer behöver sluta att göra vissa saker i varje sekund under dagen och att reservera tid för att reflektera och analysera.

    • Förändring av förmågor: Affärschefer är ansvariga ner till sista raden. I stället för att betrakta utförbarheten av en aktivitet, måste en affärschef undersöka den från ett kort och långsiktigt vinstperspektiv.

    • Förändring av värderingar i arbetet: Värdera framgången av deras egna affär.

  5. Från affärschef till Gruppchef.
    • Förändring i tidsanvändning: Från att driva deras egen affär till att lyckas indirekt, genom att leda och att utveckla flera affärerer- och affärschefer.

    • Förändring av förmågor: Kunna:

      • Utvärdera strategi för att allokera och utveckla kapital.

      • Utveckla affärschefer.

      • Utveckla och genomföra en portfölj Strategi.

      • Bedöma huruvida affärsverksamheterna har de rätta kärnkompetensen för att lyckas.

    • Förändring av värderingar i arbetet: Härleda tillfredsställelsen från framgången av andra personers affärer. Uppskatta att leda en portfölj av affärer.

  6. Från gruppchef till företagsansvarig chef.
    • Förändring i tidsanvändning: Fastställa riktningen och utveckla funktionella mekanismer för att veta och köra kvartal-för-kvartal prestation, som är i linje med den långsiktiga strategin. En subtil förskjutning från strategiskt till visionärt tänkande och från ett operationellt till ett globalt perspektiv. Låtert gå till lappar och fokuserar över huvud taget. Sätt ihop ett lag av högpresterare, ambitiösa direktrapporterande, där du vet att några av dem önskar ditt jobb.

    • Förändring av förmågor: Förmåga att styra en lång lista av externa beståndsdelar proaktivt.

    • Förändring av värderingar i arbetet: Lär att värdera kompromisser. Uppskatta att leda en enhet.

Styrkor med Övergångsplaneringen för ledare. Fördelar

  • Hjälper till att förstå att ledning- och ledarskapsroller inte är samma på alla nivåer i en organisation, på grund av många skillnader i en optimal tidsanvändning, förmågor och arbetsvärderingar.
  • Dynamisk modell. Gör individuell prestationsförbättring lättare, Coaching, Mentoring (Mentorskap), träning och erfarenhetsbedömningar och planering.
  • Underlättar övergångsplaneringen, ledarskapsutveckling. Hjälp som identifierar och som förhindrar potentiella övergångsfel.
  • Förbättrar valprocesser.
  • Underlättar för mer objektiva befordransbeslut.
  • Hjälper HR att fokusera på de specifika kunskaper, tidsanvändningsområde och arbetsvärderingar, i stället för att lita på generaliserade tränings- och utvecklingsprogram.
  • Diagnostiskt verktyg som identifierar och som reparerar mismatcher mellan individens förmåga och deras ledarskapsnivå.
  • Tidsaspekter. Övergångsströmmen erbjuder ett system för att identifiera, när någon är klar till att flytta till nästa ledarskapsnivå.
  • Effektivitet. Lite eller ingen tid slösas bort på jobb som bara mångfaldigar färdigheter.

Begränsningar med Ledarskapsutveckling för ledare. Nackdelar

  • Syftar till en användning i större organisationer. Kan även användas i medelstora företag, genom att ta bort gruppledningsnivån och innebörden av att affärschefen också gör företagschefen arbete.
  • Den tar  lång tid och ett oförminskat engagemang att genomföra ramverket.
  • Som med vilken modell som helst, försök att undvika ett för mekaniskt genomförande av konceptet. Tänk holistiskt och ha komplexiteten hos människor och organisationer i åtanke.

Bok: Ram Charan, Stephen Drotter och James Noel - Leadership Pipeline - How to Build the Leadership-powered Company -


Successionsplanering av Ledare | Övergångsplaneringen | Ledarskapsutveckling Forumet
  Problems with Leadership Development Programs
Organizations invest too little in developing leadership behaviors of its employees. They invest in too few individuals and the results of the implemented programs are ineffective compared to how they should be.
Godtfredsen (2014) identified the...
     
 
  Norburn's Match of Company Directors to GOGOs, YOYOs and DODOs
In an article Norburn (1986) tries to categorize directors of Britain’s largest companies and to find a connection with the economic performance of the industries their companies operate in:
- GOGO’s – industries in growth,
- YOYO’s – indus...
     
 
  How Superbosses Develop Future Leaders
Beyond building mighty companies, great leaders groom their managers to become in turn future successful leaders. That is according to Sydney Finkelstein (2016), who argues that what sets great leaders apart is a range of personality traits - such as...
     
 
  Leadership Best Practices in Family Businesses
Fernández-Aráoz, Iqbal and Ritter (2015) conducted research among 50 leading family-owned or family-controlled companies to find best leadership practices in family businesses:
  1. DEVELOPING A GOOD-GOVERNANCE BASELINE: Naturally, gov...
     
 
  How to Develop Leadership Competencies?
A lot of books and articles by various authors have been written about certain competencies being essential for effective leadership. Less is written about how organizations can actually develop these competencies.
My question is: how can critic...
     
 
  Executive Assessments Using Simulations
The success of a company depends on its top managers and executives. Decisions regarding engagements, staffing and positioning in this domain have extensive consequences and strategic impact.
Business projects like the introduction of a new prod...
     
 
  Examples of Succession Planning
Looking at the comments on succession planning (SP) there is agreement on the need for it.
I am looking for some examples of SP. Does anyone know a successful example or case?...
     
 
  Succession Planning for the CEO
Companies need to have a succession plan for governance, to retain talents, to grow their business. Especially for the CEO. This is a most important issue; it is a going concern for the company.
So it should be considered into the policies when ...
     
 
  Succession Planning in Government Organizations
Few events in the life of an association are as critical, visible, or stressful as when the leader leaves. The eyes of every member, employee, customer, supplier, and stakeholder are focused on the outgoing executive director or CEO. How such an exit...
     
 
  Indentify Competencies First
I find the leadership pipeline a useful model to identify the leadership and management competences required at the respective levels.
I am trying to identify firstly the overall leadership and management competencies required, along with...
     
 
  Leadership Pipeline is Aimed at Continuity
Though I appreciate that a leadership pipeline creates continuity in an organisation's management practice, I think new personnel engagement at different levels helps to inject some dynamism in an organisation through new idea's creatio...
     
 
  Leadership or Management Pipeline?
This appears to be a very helpful model for understanding management roles and planning management development. However, it also seems to be something of a misnomer as there is a clear difference between management and leadership. Leadership is about...
     
 
  Also Usable as System of Progression
A very comprehensive framework which ties in neatly with the situational leadership concept. Can be used as a framework for designing a 'Scheme of Service' and System of Progression and Milestones in companies and organizations. Certainly a ha...
     
 
  Using Co-creation for Leadership Pipelining
I am sure leadership pipeline can be best worked on in an organisation which has an institutionalized co-creation process.
The HR function, senior management including the CXO and board must make s...
     
 
  Wanting to Run Before I Could Walk
If you achieve each component of each pipe line passage stage systematically, you effect a response in other managers that enables you to move to the next management level. However if you are allowed or encouraged to jump to different management l...
     
 
  Leadership Pipeline vs Stratified Systems Theory
Has anyone done a scientific comparison between the two theories or tried to combined the 2 models? I would really be interested in seeing the results of such studies....
     
 
  Potential Assessment
For an employee to move from one passage to another, both, performance and potential needs to be sceintifically evaluated. Any tips on evaluating the Potential ?...
     
 
  Implementing the Pipeline
In implementing a Leadership Pipeline I found that line management is very slow in taking up the challenge. Is that common or am I imagining it?...
     
 
  Leadership Pipeline Model Accentuates Vertical Growth
A disadvantage of this model whilst using it in front of employees is that it accentuates vertical growth of individuals as the only careerpath. Careerpaths can be, on the one hand, more complex and less linear upwards (eg doing various jobs)....
     
 

Successionsplanering av Ledare | Övergångsplaneringen | Ledarskapsutveckling Särskild Intressegrupp SIG


Särskild Intressegrupp SIG

Successionsplanering av Ledare | Övergångsplaneringen | Ledarskapsutveckling Utbildning & Sammankomster


Hitta Träning, Seminarier och Sammankomster


Best Practices - Successionsplanering av Ledare | Övergångsplaneringen | Ledarskapsutveckling Premium

Expert Tips (ENG) - Leadership Pipeline | Succession Planning | Leadership Development Premium
 

How to Develop a Talent Factory

In an article "Make Your Company a Talent Factory" (HBR June 2007), Douglas A. Ready and Jay A. Conger make some useful complementory suggestions abou...
Usage (application): How to Implement a Leadership Pipeline, Best Practices
 
 
 

Myths on REACHING the top

I'd like to contribute a summary of an article by HRM Professor Monik...
Usage (application): What Experiences, Qualifications and Characteristics are Needed to Reach the Top?
 
 
 

Categeories of CEO's

In their book "The Secrets of CEOs", Steve Tappin and Andrew Cave identified that top-quartile CEOs fall into five distinct categories of leadershi...
Usage (application): Leadership Styles, CEO Types
 
 
 

Developing your Leadership Pipeline

In the HBR article "Developing your Leadership Pipeline Dec 2003" Jay A. Conger and Robert M. Fulmer considered 4 guidelines for building your leaders...
Usage (application): Implemention Guidelines and Best Practices
 
 
 

Five Leadership Development Ideas

Although years of research and analysis by biographers, historians, and scholars have produced an enormous library of books on leadership, Robert J. A...
Usage (application): Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring
 
 
 

Identify and Develop Leadership Abilities

Four Rules of Leadership...  
 
 

Leadership Best Practices

- The best leaders always know how to involve others in making decisions: You will get a better range of ideas and they will feel more commi...
Usage (application): Leadership Development, Leadership Tips
 
 
 

Leadership Development Strategies

According to Robert M. Fulmer, Stephen A. Stumpf and Jared Bleak in the article “The Strategic Development of High Potential Leaders” (Strategy & Lead...
Usage (application): How to Develop Succesful Leadership Development Programs
 
 
 

How to Develop your Own Leadership Philosophy

In an article “When should a leader be directive or empowering? How to develop your own situational theory of leadership”, the best way to develop you...
Usage (application): Leadership/Management Development, Coaching, Mentoring
 
 
 

Recognizing Distressed Managers in Leadership Pipeline Transition

Moving from one manager level/phase to the following is a difficult task. Freedman (2011) describes the typical responses of distressed managers (DMs)...
Usage (application): Coaching, Mentoring, Management Development, Leadership Development
 
 
 

CSFs for 2nd Generation Succession

Often small businesses are transferred from one generation to another. This may continue for several generations. The process of succession can last f...
Usage (application): Small Business Transfers
 
 
 

Guiding High Potentials

According to Ram Charan in Harvard Management Update Jan 2008 Vol 13 #1, the most effective way to move a high potential along is to focus and give pr...
Usage (application): Leadership Development
 
 
 

Top-3 Pitfalls in Talent Management: Common Mistakes by Talent Managers

In companies talent management failures are made at various levels, from strategic failures to process and management failures. One of the most troubl...
Usage (application): Talent Management, Management Pipeline, Leadership Pipeline, Management Development, Management Succession Planning
 
 

Resurser - Successionsplanering av Ledare | Övergångsplaneringen | Ledarskapsutveckling Premium
 

Nyheter

Ledarskap Successionsplanering
     
 

Nyheter

Övergångsplaneringen
     
 

Videor

Ledarskap Successionsplanering
     
 

Videor

Övergångsplaneringen
     
 

Presentationer

Ledarskap Successionsplanering
     
 

Presentationer

Övergångsplaneringen
     
 

Mer

Ledarskap Successionsplanering
     
 

Mer

Övergångsplaneringen
     

Jämför med Successionsplanering av Ledare: Coaching, Coachande, Coachning, Rådgivare  |  Mentoring (Mentorskap)  |  Kulturdimensioner  |  Kulturell Intelligens (Early)  |  Kontingenttheori Vroom  |  Situationsanpassat Ledarskap  |  Ledarskapsstilar, Ledarstilar  |  Dimensioner på Relationsarbete Butler och Waldroop  |  Spiral Dynamics Modell  |  7 Goda Vanor Covey  |  Sju Överraskningar Porter  |  Johari Fönster  |  Afrikanskt Ledarskapsmodell av Banhegyi   |  Nivå 5 Ledarskap  |  Hagbergs Modell om Personlig Makt


Retur till Management Start: Organisation och Förändring  |  Kommunikation och Färdigheter  |  HRM och Personalfrågor  |  Ledarskap


Mer Management Metoder, Modeller och Teori

Special Interest Group Leader

Du här


Om 12manage | Reklam | Länka till oss | Sekretess | Användningsvillkor
Copyright 2016 12manage - E-Learning community med metoder inom ledning, ledarskap och organisation. V14.1 - Senast uppdaterad: 29-9-2016. Alla namn och TM tillhör dess innehavare.