Leiderschapspijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling

Kenniscentrum

   

Het bouwen, ontwikkelen en onderhouden van een pijplijn van deskundige, goed voorbereide leiders vanuit het eigen bedrijf. Verklaring van de Leiderschapspijplijn van Stephen Drotter, James Noel en Ram Charan. (2001)

Inhoud

  1. Samenvatting
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Hulpbronnen
  6. Afdrukken

Leiderschapspijplijn (Drotter, Noel, Charan) Wat is de Leadership Pipeline (Leiderschapspijplijn)? Beschrijving

Soms kan het inhuren van een leidinggevende van buiten het bedrijf de enige beschikbare optie zijn op korte termijn. Maar Drotter, Noel en Charan beweren dat het management voor de lange termijn een pijplijn van deskundige, goed voorbereide leiders komend van binnen het bedrijf moet creëren, ontwikkelen en handhaven. Hun Leiderschapspijplijn model helpt om zo'n trechter van toekomstig managementtalent te creëren door duidelijk te maken welke veranderingen in tijdsbesteding, vaardigheden en zakelijke waarden essentieel zijn voor het maken van de overgang van het ene leiderschapstadium naar het volgende. Ook helpt hun model om de verschillende eisen te begrijpen, verbonden aan diverse management niveaus.
 

Oorsprong van de Leiderschapspijplijn. Geschiedenis

Het idee van een Leiderschapspijpleiding werd gebaseerd op eerder werk in de jaren '70 door Walt Mahler bij General Electric, een HRM adviseur en docent. Mahler probeerde alle veranderingen te identificeren die noodzakelijk zijn om succesvol te zijn op verschillende leiderschapniveaus. Hij concludeerde dat de meest belangrijkste verandering te maken had met zakelijke waarden: wat men belangrijk vindt in de nieuwe baan. Mahler ontwikkelde ook het Kruispuntenmodel, waarbij hij suggereerde dat er specifieke leiderschapskruispunten in elke organisatie zijn, elk met zijn eigen specifieke vereisten. Drotter was een student en later een vriend van Mahler, en verfijnde en paste het kruispuntenmodel toe in het model van de leiderschapspijplijn. Executive Development en Coaching Consultant James Noel en Successieplanningsadviseur en Professor Ram Charan droegen later eveneens bij.


6 passages in de Leiderschapspijplijn. Stadia

  1. Van het Managen van Zichzelf naar het Managen van Anderen. Mensen bereiken dit stadium wanneer zij laten zien dat zij goede individuele bijdragen leveren, en zij in staat zijn om met anderen samen te werken.
    • Verandering in Tijdsbesteding: Deze mensen moeten leren hoe zij hun tijd kunnen herschikken zodat niet alleen hun eigen werk wordt voltooid, maar zij ook anderen helpen effectief te presteren.

    • Verandering van Vaardigheden: Een verschuiving van het zelf werken/uitvoeren naar: het werk laten verrichten door anderen.

    • Verandering in Zakelijke Waarden: Van het appreciëren van hun individuele arbeid naar het appreciëren van het managen.

  2. Van het Managen van Anderen naar het Managen van Managers.
    • Verandering in Tijdsbesteding: In deze fase, moeten de managers alleen nog maar managen. Zij moeten zich ontdoen van hun individuele taken.

    • Verandering van Vaardigheden: De belangrijkste vaardigheden welke zij tijdens deze overgang moeten beheersen omvatten het selecteren van mensen voor passage 1, het toewijzen van management- en leiderschapswerkzaamheden aan deze mensen, het meten van hun vooruitgang als managers, en het Coachen van hen.

    • Verandering in Zakelijke Waarden: Het leren om eerste lijnmanagers verantwoordelijk te houden voor managementwerkzaamheden eerder dan voor technisch werk.

  3. Van het Managen van Managers naar Functionele Manager.
    • Verandering in Tijdsbesteding: Het deelnemen aan team vergaderingen en het werken met andere functionele managers. Het creëren van een functionele strategie die hen in staat stelt om iets beter te doen dan de concurrentie. Het ontwikkelen van een duurzaam Concurrentievoordeel binnen hun functie.

    • Verandering van Vaardigheden: Het ontwikkelen van nieuwe Communicatie Vaardigheden en het kunnen managen van enkele gebieden waar zij weinig vanaf weten. Te leren om andere functionele behoeften en belangen te overwegen. Teamwork met andere functionele managers en concurreren voor bedrijfsmiddelen, gebaseerd op de behoeften van het bedrijf.

    • Verandering in Zakelijke Waarden: Het aannemen van een breed, lange termijn perspectief.

  4. Van Functionele Manager naar Manager van een Bedrijf.
    • Verandering in Tijdsbesteding: Het alloceren van tijd om na te denken is een belangrijk vereiste op dit niveau: Deze managers moeten ophouden met iedere seconde van de dag iets te doen en zij moeten tijd reserveren om na te denken en te analyseren.

    • Verandering van Vaardigheden: Een manager van een bedrijf is verantwoordelijk voor de bottom line. In plaats van de haalbaarheid van een activiteit te overwegen, moet een manager van een bedrijf de activiteit bezien vanuit een winstperspectief op korte en lange termijn.

    • Verandering in Zakelijke Waarden: Het appreciëren van het succes van hun bedrijf.

  5. Van Manager van een Bedrijf naar Manager van een Groep.
    • Verandering in Tijdsbesteding: Van het runnen van hun eigen bedrijf naar het indirect boeken van succes door het managen en ontwikkelen van verscheidene ondernemingen en managers van ondernemingen.

    • Verandering van Vaardigheden: In staat zijn om:

      • Strategie te evalueren, teneinde kapitaal toe te wijzen en te verstrekken.

      • Het ontwikkelen van bedrijfsmanagers.

      • Het ontwikkelen en implementeren van een Portfolio Strategie.

      • Het beoordelen of ondernemingen de juiste kerncapaciteiten hebben om te winnen.

    • Verandering in Zakelijke Waarden: Tevredenheid kunnen verkrijgen uit het succes van de ondernemingen van andere mensen. Het waarderen van het managen van een portefeuille van ondernemingen.

  6. Van Manager van een Groep naar Manager van een Grote Onderneming.
    • Verandering in Tijdsbesteding: Het geven van richting en het ontwikkelen van besturingsmechanismen om korte termijn prestaties te weten en te stuwen welke in overeenstemming zijn met de strategie op langere termijn. Een subtiele verschuiving van strategisch naar visionair denken, en van een besturend naar een globaal perspectief. Het loslaten van de stukjes, en zich te concentreren op het Geheel. Het assembleren van een team van hoogpresterende, ambitieuze ondergeschikten, wetende dat enkelen van hen zijn baan willen overnemen.

    • Verandering van Vaardigheden: In staat te zijn om een lange lijst van externe belanghebbenden proactief te managen.

    • Verandering in Zakelijke Waarden: Leren om Compromissen te appreciëren. Het appreciëren om één entiteit te besturen.

Sterke punten van de Leadership Pipeline (Leiderschapspijplijn). Voordelen

  • Helpt om te begrijpen dat management- en leiderschapsrollen niet het zelfde zijn op alle niveaus van een organisatie, vanwege de vele verschillen in optimale tijdsbesteding, vaardigheden en zakelijke waarden.
  • Dynamisch model. Faciliteert individuele de prestatieverbetering, Coachen, Mentoring, opleiding en ervaringsbeoordelingen en planning.
  • Faciliteert successie planning, leiderschapontwikkeling. Helpt om potentiële pijplijn mislukkingen te identificeren en te verhinderen.
  • Verbetert selectieprocessen.
  • Faciliteert objectievere promotiebeslissingen.
  • Helpt HRM zich te concentreren op specifieke vaardigheden, tijdsbestedingen en zakelijke waarden, eerder dan te vertrouwen op algemene opleiding- en ontwikkelingsprogramma's.
  • Diagnose hulpmiddel om lacunes tussen de capaciteiten van individuen en hun leiderschapsniveau te identificeren en te verhelpen.
  • Timing. De pijplijn biedt een systeem om te identificeren wanneer iemand in staat is om naar het volgende leiderschapniveau te gaan.
  • Efficiency. Er wordt weinig of geen tijd verspild aan banen die slechts vaardigheden dupliceren.

Beperkingen van de Leiderschapspijplijn. Nadelen

  • Gericht op grote organisaties. Kan toch ook in middelgrote ondernemingen worden gebruikt, door het groepsmanagement niveau te verwijderen en voor ogen te houden dat de manager van een bedrijf ook het werk van de ondernemingsmanager doet.
  • Het vergt een langdurig en continue commitment om dit raamwerk in te voeren.
  • Zoals met ieder model: probeer een te mechanische implementatie van het concept te vermijden. Denk holistisch en met de ingewikkeldheid van mensen en organisaties in gedachten.

Boek: Ram Charan, Stephen Drotter en James Noel - The Leadership Pipeline - How to Build the Leadership-powered Company -


Leiderschap Pijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling Forum
  Problems with Leadership Development Programs
Organizations invest too little in developing leadership behaviors of its employees. They invest in too few individuals and the results of the implemented programs are ineffective compared to how they should be.
Godtfredsen (2014) identified the...
     
 
  Norburn's Match of Company Directors to GOGOs, YOYOs and DODOs
In an article Norburn (1986) tries to categorize directors of Britain’s largest companies and to find a connection with the economic performance of the industries their companies operate in:
- GOGO’s – industries in growth,
- YOYO’s – indus...
     
 
  How Superbosses Develop Future Leaders
Beyond building mighty companies, great leaders groom their managers to become in turn future successful leaders. That is according to Sydney Finkelstein (2016), who argues that what sets great leaders apart is a range of personality traits - such as...
     
 
  Leadership Best Practices in Family Businesses
Fernández-Aráoz, Iqbal and Ritter (2015) conducted research among 50 leading family-owned or family-controlled companies to find best leadership practices in family businesses:
  1. DEVELOPING A GOOD-GOVERNANCE BASELINE: Naturally, gov...
     
 
  How to Develop Leadership Competencies?
A lot of books and articles by various authors have been written about certain competencies being essential for effective leadership. Less is written about how organizations can actually develop these competencies.
My question is: how can critic...
     
 
  Executive Assessments Using Simulations
The success of a company depends on its top managers and executives. Decisions regarding engagements, staffing and positioning in this domain have extensive consequences and strategic impact.
Business projects like the introduction of a new prod...
     
 
  Examples of Succession Planning
Looking at the comments on succession planning (SP) there is agreement on the need for it.
I am looking for some examples of SP. Does anyone know a successful example or case?...
     
 
  Succession Planning for the CEO
Companies need to have a succession plan for governance, to retain talents, to grow their business. Especially for the CEO. This is a most important issue; it is a going concern for the company.
So it should be considered into the policies when ...
     
 
  Succession Planning in Government Organizations
Few events in the life of an association are as critical, visible, or stressful as when the leader leaves. The eyes of every member, employee, customer, supplier, and stakeholder are focused on the outgoing executive director or CEO. How such an exit...
     
 
  Indentify Competencies First
I find the leadership pipeline a useful model to identify the leadership and management competences required at the respective levels.
I am trying to identify firstly the overall leadership and management competencies required, along with...
     
 
  Leadership Pipeline is Aimed at Continuity
Though I appreciate that a leadership pipeline creates continuity in an organisation's management practice, I think new personnel engagement at different levels helps to inject some dynamism in an organisation through new idea's creatio...
     
 
  Leadership or Management Pipeline?
This appears to be a very helpful model for understanding management roles and planning management development. However, it also seems to be something of a misnomer as there is a clear difference between management and leadership. Leadership is about...
     
 
  Also Usable as System of Progression
A very comprehensive framework which ties in neatly with the situational leadership concept. Can be used as a framework for designing a 'Scheme of Service' and System of Progression and Milestones in companies and organizations. Certainly a ha...
     
 
  Using Co-creation for Leadership Pipelining
I am sure leadership pipeline can be best worked on in an organisation which has an institutionalized co-creation process.
The HR function, senior management including the CXO and board must make s...
     
 
  Wanting to Run Before I Could Walk
If you achieve each component of each pipe line passage stage systematically, you effect a response in other managers that enables you to move to the next management level. However if you are allowed or encouraged to jump to different management l...
     
 
  Leadership Pipeline vs Stratified Systems Theory
Has anyone done a scientific comparison between the two theories or tried to combined the 2 models? I would really be interested in seeing the results of such studies....
     
 
  Potential Assessment
For an employee to move from one passage to another, both, performance and potential needs to be sceintifically evaluated. Any tips on evaluating the Potential ?...
     
 
  Implementing the Pipeline
In implementing a Leadership Pipeline I found that line management is very slow in taking up the challenge. Is that common or am I imagining it?...
     
 
  Leadership Pipeline Model Accentuates Vertical Growth
A disadvantage of this model whilst using it in front of employees is that it accentuates vertical growth of individuals as the only careerpath. Careerpaths can be, on the one hand, more complex and less linear upwards (eg doing various jobs)....
     
 

Leiderschap Pijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling Special Interest Group


Special Interest Group

Leiderschap Pijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling Educatie & Evenementen


Vind opleidingen, seminars en evenementen


Best Practices - Leiderschap Pijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling Premium

Expert Tips (ENG) - Leadership Pipeline | Succession Planning | Leadership Development Premium
 

How to Develop a Talent Factory

In an article "Make Your Company a Talent Factory" (HBR June 2007), Douglas A. Ready and Jay A. Conger make some useful complementory suggestions abou...
Usage (application): How to Implement a Leadership Pipeline, Best Practices
 
 
 

Myths on REACHING the top

I'd like to contribute a summary of an article by HRM Professor Monik...
Usage (application): What Experiences, Qualifications and Characteristics are Needed to Reach the Top?
 
 
 

Categeories of CEO's

In their book "The Secrets of CEOs", Steve Tappin and Andrew Cave identified that top-quartile CEOs fall into five distinct categories of leadershi...
Usage (application): Leadership Styles, CEO Types
 
 
 

Developing your Leadership Pipeline

In the HBR article "Developing your Leadership Pipeline Dec 2003" Jay A. Conger and Robert M. Fulmer considered 4 guidelines for building your leaders...
Usage (application): Implemention Guidelines and Best Practices
 
 
 

Five Leadership Development Ideas

Although years of research and analysis by biographers, historians, and scholars have produced an enormous library of books on leadership, Robert J. A...
Usage (application): Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring
 
 
 

Identify and Develop Leadership Abilities

Four Rules of Leadership...  
 
 

Leadership Best Practices

- The best leaders always know how to involve others in making decisions: You will get a better range of ideas and they will feel more commi...
Usage (application): Leadership Development, Leadership Tips
 
 
 

Leadership Development Strategies

According to Robert M. Fulmer, Stephen A. Stumpf and Jared Bleak in the article “The Strategic Development of High Potential Leaders” (Strategy & Lead...
Usage (application): How to Develop Succesful Leadership Development Programs
 
 
 

How to Develop your Own Leadership Philosophy

In an article “When should a leader be directive or empowering? How to develop your own situational theory of leadership”, the best way to develop you...
Usage (application): Leadership/Management Development, Coaching, Mentoring
 
 
 

Recognizing Distressed Managers in Leadership Pipeline Transition

Moving from one manager level/phase to the following is a difficult task. Freedman (2011) describes the typical responses of distressed managers (DMs)...
Usage (application): Coaching, Mentoring, Management Development, Leadership Development
 
 
 

CSFs for 2nd Generation Succession

Often small businesses are transferred from one generation to another. This may continue for several generations. The process of succession can last f...
Usage (application): Small Business Transfers
 
 
 

Guiding High Potentials

According to Ram Charan in Harvard Management Update Jan 2008 Vol 13 #1, the most effective way to move a high potential along is to focus and give pr...
Usage (application): Leadership Development
 
 
 

Top-3 Pitfalls in Talent Management: Common Mistakes by Talent Managers

In companies talent management failures are made at various levels, from strategic failures to process and management failures. One of the most troubl...
Usage (application): Talent Management, Management Pipeline, Leadership Pipeline, Management Development, Management Succession Planning
 
 

Hulpbronnen - Leiderschap Pijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling Premium
 

Nieuws

Leiderschap Opvolging
     
 

Nieuws

Successieplanning
     
 

Video's

Leiderschap Opvolging
     
 

Video's

Successieplanning
     
 

Presentaties

Leiderschap Opvolging
     
 

Presentaties

Successieplanning
     
 

Meer

Leiderschap Opvolging
     
 

Meer

Successieplanning
     

Vergelijk met de Leiderschapspijplijn: Coachen  |  MentorenCulturele Dimensies  |  Culturele Intelligentie  |  Contingentietheorie  |  Situationeel Leiderschap  |  Leiderschapsstijlen  |  4 Dimensies van Relationeel Werk  |  Spiral Dynamics  |  Zeven Eigenschappen  |  Zeven Verrassingen voor CEOs  |  Johari Venster  |  EPIC ADVISERS  |  Level (Niveau) 5 Leiderschap  |  Hagberg Model van Persoonlijke Macht


Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |  Communicatie & Vaardigheden  |  Human Resources  |  Leiderschap


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Special Interest Group Leader

U hier


Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage | Privacy | Gebruiksvoorwaarden
Auteursrecht 2016 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Laatst bijgewerkt op: 5-12-2016. Alle namen zijn tm van hun eigenaren.