リーダーシップのパイプライン(CharanおよびDrotter)

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会社内のからの巧みな、準備されたリーダーのパイプラインを造り、開発し、そして維持する。 スティーブンDrotter、ジェームスNoelおよびラムCharanのリーダーシップのパイプラインの説明。 (2001年)

目次

  1. 要約
  2. フォーラム
  3. ベストプラクティス
  4. Expert Tips
  5. リソース
  6. 印字

リーダーシップのパイプライン(Drotter、Noel、Charan)リーダーシップのパイプラインは何であるか。 記述

時々外側からのエグゼクティブを雇うことは唯一の利用できる短期選択である場合もある。 長い言葉のために、経営は造るべきであるDrotter、NoelおよびCharanが論争するどんなに会社内のからの巧みな、準備されたリーダーのパイプラインを維持するため開発し。 リーダーシップのパイプラインモデルは変わり、仕事が価値1つのリーダーシップの段階ために必要から次への転移であるものが説明によって未来の経営の才能のそのような漏斗の時間の適用、技術で創造を助ける。 またモデルは様々な管理レベルの異なった要求の理解を助ける。
 

リーダーシップのパイプラインの起源。 歴史

リーダーシップのパイプラインの考えは最初にWalt Mahler、時間のコンサルタントおよび教師によって70年代のGEでできていた仕事に基づいていた。 Mahlerは異なったリーダーシップのレベルで巧妙であるように要求されたすべての変更を識別するために着手した。 彼は最も重要な変更が仕事の価値を含んだことを結論を出した: 1つが信じる何を新しい仕事で重要である。 Mahlerはまた交差道路を模倣し開発し、自身の特定の条件とのそれぞれあらゆる構成に特定のリーダーシップの交差道路があった提案する。 Drotterは学生であり、後で友人はMahlerのそして精製されるそして調節されてリーダーシップのパイプラインモデルに交差道路模倣する。 管理の開発およびCoachingのコンサルタントジェームスNoelおよびトップレベル連続計画のコンサルタントおよび教授Ram Charanはまた後で貢献した。


リーダーシップのパイプラインの6本の道。 段階

  1. 管理の自己から他の管理への。 人々は彼らをである巧みな個々の貢献者示し、他と協力する機能を有するときこの段階を書き入れる。
    • 時間の適用の変更: これらの人々は彼らの自身の割り当てられた仕事だけ完了するが、また効果的に行うために他を助けるように彼らの時間を再割当てする方法を学ばなければならない。

    • 技術の変更: 仕事を他によって終らせることへの仕事をすることからの転位。

    • 仕事の変更は評価する: 経営仕事の評価への個々の仕事の評価から。

  2. 管理のマネジャーへの他の管理から
    • 時間の適用の変更: この段階ではだけ、マネジャーは管理しなければならない。 彼らは個々の仕事の彼ら自身を取り上げる必要がある。

    • 技術の変更: この転移の間に習得しなければならない主技術は人々を道1を選び、経営割り当て、そしてそれらへのリーダーシップの回すために含んでいて、進歩仕事を、およびCoachingをそれらマネジャーとして測定する。

    • 仕事の変更は評価する: 第一線のマネジャー経営仕事について責任があるよりもむしろ技術的な仕事を握ることを学びなさい。

  3. 管理のマネジャーから機能マネジャーへの
    • 時間の適用の変更: ビジネスチーム会合に加わり、他の機能マネジャーと働くこと。 それらが何かをよくすることを可能にする競争より機能作戦を創造する。 機能内の支持できる競合上の優位性を開発しなさい。

    • 技術の変更: 新しい伝達・表現力および不慣れであるある区域を管理ことできることを発達させなさい。 他の機能的の必要性および心配を考慮することを学びなさい。 他の機能マネジャーとのチームワークはビジネス必要性に基づいて資源のために競い。

    • 仕事の変更は評価する: 広い、長期的な視点を採用しなさい。

  4. 機能マネジャーから業務管理者への
    • 時間の適用の変更: 考える時間を割り当てることはこのレベルで主要な条件である: マネジャーは何かを反映し、分析する日および予備の時期のすることを止めるあらゆる秒必要がある。

    • 技術の変更: 業務管理者はbottom lineを担当する。 よりもむしろ活動の可能性を考慮しなさい、業務管理者は短く、長期的な利益の見通しからのそれを検査しなければならない。

    • 仕事の変更は評価する: 自身のビジネスの成功を評価しなさい。

  5. マネジャーを分ける業務管理者から
    • 時間の適用の変更: 何人かビジネスおよび業務管理者を経営することおよび開発することによって間接的に成功へ自身のビジネスを動かすことから。

    • 技術の変更: できなさいありなさい:

      • 資本を割り当て、配置するために作戦を評価しなさい。

      • 業務管理者を開発しなさい。

      • 有価証券の作戦を開発し、実行しなさい。

      • ビジネスに勝つべき右の中心の機能があるかどうか査定しなさい。

    • 仕事の変更は評価する: 他の人々のビジネスの成功から満足を得なさい。 ビジネスの有価証券を経営することを認めなさい。

  6. グループのマネジャーから企業のマネジャーへの
    • 時間の適用の変更: 方向を置き、より長い言葉の作戦と調和してある四分の一によ四分の一のパフォーマンスを知り、運転するために作動のメカニズムを開発しなさい。 戦略的幻に考えることへのと作動からの全体的な見通しへの微妙な転位。 全体の部分および焦点を放しなさい。 のそのうちのいくつかは彼の仕事がほしいと思うことを知っている野心的な直接レポートのチームを高達成組み立てなさい。

    • 技術の変更: 外的な選挙区民の長いリストを順向に経営する能力。

    • 仕事の変更は評価する: トレードオフを評価することを学びなさい。 1つの実体を経営することを認めなさい。

リーダーシップのパイプラインの強さ。 利点

  • 経営およびリーダーシップの役割が最適の時間の適用、技術および仕事の価値の多くの相違のために組織のすべてのレベルと同じように、そうなったものでないことを理解する助け。
  • 動的モデル。 個々のパフォーマンスの改善CoachingMentoring、訓練および経験の査定および計画促進する。
  • 連続計画リーダーシップの開発を促進する。 潜在的なパイプラインの失敗を識別し、防ぐ助け。
  • 選択過程を増進する。
  • より客観的な昇進の決定を促進する。
  • 特定の技術、時間の適用および仕事の価値の焦点への助け時間は一般化された訓練および開発計画に、よりもむしろ頼る。
  • 識別するべき診察道具および個人の機能と彼らのリーダーシップのレベル間の治療の不適当な組み合わせ。
  • タイミング。 パイプラインは誰かが次のリーダーシップのレベルに動いて準備ができているいつか識別するためにシステムを提供する。
  • 効率。 ほとんど時間はただ重複した技術仕事で無駄になる。

リーダーシップのパイプラインの限定。 不利な点

  • 大きい組織をねらいとする。 しかし缶は中型ビジネスでグループの管理レベルを取除き、業務管理者がまた企業のマネジャーの仕事をしていることを理解することによって、また使用される。
  • それは長い時間および支えられたコミットメントをframeworkを実行する取る。
  • モデルと同じように、概念の余りに機械実施を避ける試み。 holisticallyそして心の人々そして組織の複雑さと考えなさい。

本: ラムCharan、スティーブンDrotterおよびジェームスNoel -リーダーシップのパイプライン-リーダーシップ動力を与えられた会社を造る方法を-


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